SaaS客户成功闲谈篇（三）：服务要有边界

　　服务边界，没有明确定义。我把它定义为服务商能够和愿意提供服务的最高水平线，取决于服务商有多大能力和多大意愿达到的服务水平，但这个水平线时常会受市场和客户影响被抬高，服务水平被拔高。
　　今天我来聊一聊服务边界，理解不到位的地方，欢迎大家拍砖。
　　一、什么是服务边界
　　边界，在字典上的解释是领土单位之间的一条界线，国家之间或地区之间的界线。服务边界，没有明确定义。我把它定义为服务商能够和愿意提供服务的最高水平线，取决于服务商有多大能力和多大意愿达到的服务水平，但这个水平线时常会受市场和客户影响被抬高，服务水平被拔高。
　　二、为什么要有服务边界
　　（1）企业内部协作需要
　　服务边界，是相对于服务内容而言的，企业内部，我们可以理解为岗位职责，由岗位职责反向定义了服务边界。
　　如果岗位职责中没有明确定义实施要做售前工作，销售部门因对系统还不够熟悉（这里不探讨原因）但急于拿下客户，需要请实施同事协助。这就有了模糊地带，如果销售碍于情面，自己硬上，是否能够签约心里没底。
　　如果销售同事还是厚着脸皮去请了，靠人情说话，如果关系不好，请不动，影响签约工作开展，另一方面实施同事职责范围内的事情是不是受影响了。这里就需要明确的岗位职责和部门职责。
　　（2）管理需要
　　接着上面的例子，如果销售出面请不动，需要销售主管协助，销售主管接下来找实施主管沟通，实施主管再斟酌一下，告知实施人员，实施人员的意愿强度也影响售前支撑的质量。没有规则和要求，导致每一个环节成了变量，所以需要把变量改成常量。
　　（3）服务需要
　　意向客户提了一个功能需求，销售不太清楚功能设计和规划方向，请教产品经理，产品经理反馈这个需求影响挺大，需要找研发经理沟通一下人力安排和技术实现的问题，发现需求可能会影响现阶段的开发计划和人力调整，再往上一层反馈会议讨论。讨论结果是下一个迭代可以做，销售反馈给意向客户。客户说这个功能要加急，马上能够开发出来的话，我们可以签约。销售再反馈一次，流程再循环一次，结果研发时间不能提前，签约搁置。
　　当然客户不能马上签约的原因，可能还有其他因素，流程看起来挺通畅，那如果我们看中间的沟通成本和时间成本，时间精力放在了错误的事情上。
　　换个角度，如果当时销售能够跟客户沟通，“您提的这个功能，我也觉得挺好，我们公司有专门的需求反馈和评审通道，我会把这个功能反馈上去。但是您知道的，我们评审需求和开发功能一般提前一个月排期，系统升级迭代很快，一般每月定时发布2个版本，一般需求被采纳的话我们都会尽快排期满足客户需要，您看我们可以先把系统用起来，等新功能出来，这时我们也正好对系统比较熟悉了，可以马上用起来。”
　　这里的话术需要优化，但最关键的是，销售第一时间给了客户强关联的回应，并且并非信口开河，也没随意承诺结果。（题外话，即使客户当即签约，销售应该将该需求信息，传递给实施人员和产品经理，并有意识跟进最终落地。也有可能客户在下一阶段根本不需要该功能）。
　　还有更多的例子：
　　客户说，我现在在外面不方便，客服能不能帮我充一下账户余额？
　　客户说，我账号密码找不到了，你发给我一下。
　　客户说，我不懂，你们是专业的，之前销售也给我说的，系统配置什么的都可以找你们。
　　客户说，这个功能都没有，你们研发几分钟就能写出来的功能，为什么几个月都没有跟我做出来？
　　客户说，XX软件都有这个功能。
　　客户说，系统这么多问题到底找谁？
　　客户说，我这块儿刚入行，你们（客户成功）过来帮我代运营可以不？
　　销售说，实施兄弟，你去实施这个客户的时候，顺便把尾款收一下。
　　销售说，我只负责签约，客户有问题了还总是找我。
　　销售说，市场部妹子，我要做个方案，能不能给我做个模板？
　　实施说，这个客户有点问题，售后兄弟帮忙处理一下，基本都弄完了，马上就做交接了。
　　老板说，这个大客户的功能，安排设计一下。
　　（4）评估需要
　　客户服务水平如何，客户满意度如何，如果告诉你一个值，客户满意度80分，这个80分代表什么水平？此时发现一个关键客户反馈满意度50分，你怎么看？销售部门说实施兄弟很不错，客服部门差强人意，你怎么看？我会去看他有没有干好本职工作。没干好，那就是服务提升空间，干好了，那就是服务边界划分和延展的问题。
　　（5）商业模式需要
　　软件都是按年付费5000元年，有企业看上了想10w买断源代码，干不干？有企业说不买断代码，花2w定制一个功能，干不干？模式在验证期，边界可以模糊吗？
　　三、什么时候需要服务边界
　　上面说了一大堆问题，感觉真是不吐不快，看起来需要马上把服务边界制定出来，画个圈，超过这个圈的就一概不管，其实不然。
　　服务边界，是逐步形成的，并且不同阶段可能会不一样。像我之前所在的一家公司，早期的时候，分几个大区，销售、实施在当地，其他岗位都在总部，客服远水救不了近火，大区的人员也分主城市和子城市，一切为了客户，一切为了市场。客户出现问题了，销售去现场答疑培训，销售需要支援签单时，喊一声，实施谁有空，就安排支援。
　　这种配合也不是公司明文的规定，但是销售和实施团队其乐融融，市场覆盖速度和客户反馈相对还行。但随着后期客户量增加，业务压力增大时，这个配合有时就力不从心了，后续增加了客户成功岗位，岗位职责进一步划分明晰。
　　另外公司早期的时候，产品在打磨，定价策略在验证，销售模式在打磨，人员能力和协同在打磨，客户的诉求也是心有余力不足。多的时候产品需求积累了上千条，有挂了几个月的bug因为底层原因不能彻底修复，发现一个修复一个，一个坑一个坑往前趟。
　　大多数人提的是服务无边界，因为服务的核心是人，客户的需求决定服务边界。客户对美好体验的追求不停止，企业提供服务的水平无上限。但是资源是有限的，提供力所能及的服务就是作为你客户的最高待遇。如果超出，那就不是你的客户。
　　所以什么时候需要服务边界，那就是有人觉得有心无力的时候（也有可能是人的问题）。
　　四、如何制定服务边界
　　（1）用穷举法制定清晰的岗位职责，并让所有员工熟知；
　　（2）准备一套应急方案，在穷举完之前，总有例外；
　　（3）明确公示各部门阶段工作规划和公司规划（不便告知的另说）；
　　（4）明确告知客户服务内容，不管是以合同协议，告知书，或者临时文本的形式；
　　（5）参考同行，量力而行。
　　五、服务边界的最优形态
　　服务边界是否有最优形态，我理解是有，至少有个目标：事有人做，责有人担，力所能及，成人达己。
　　六、可能的问题
　　理论与实际的差异，服务边界很难全部明确和完全执行。客户刚网上新买了一台针式打印机，不会安装，想请你帮忙，你帮不帮？绝大部分情况下，我会主动帮忙。服务边界，不决定服务水平。但我私下拓展了边界，为了提高服务水平。
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