学习阿里战略，打赢线下渠道“反击战”

　　阿里生活的线下渠道“反击战”可借鉴与学习之处甚多。笔者根据自己去年套用阿里本地生活的战略落地案例，完整“指挥”一场还算成功的线下渠道“渗透战”的切身经历，来帮助大家在一定程度更加立体地理解线下渠道“反击战”的打法。
　　“兵法之常，运用之妙，存乎一心也”。前几天继支付宝高调宣布调整定位为“数字生活开放平台”后，阿里本地生活服务公司总裁王磊又接受了媒体的采访，“爆料”了更多关于阿里本地生活战略落地的相关细节。
　　“外行看热闹，内行看门道”，对于自己没经历过的事情“外行”确实很难看清，尤其是阿里这种巨头的重大战略落地，本地生活战场战局如此之复杂，涉及“兵马”、“粮草”如此之多，我们吃瓜群众只能是根据媒体曝光出的一些内容盲人摸象的了解一些皮毛。
　　恰巧，我去年也完整“指挥”过一场还算成功的线下渠道“渗透战”，根据自己的切身经历，套用阿里本地生活的战略落地案例，来一个“以大见小”，帮助大家在一定程度更加立体地理解线下渠道“反击战”的打法。
　　去年我面临的线下渠道“渗透战”是这样一个背景：
　　我负责的业务团队新上线一款面向我司优势设备的官方延保产品，在线上销售验证后，转化率很可观，于是找到集团的售后部门，希望和售后工程师的上门安装场景结合起来去推广这款延保产品。
　　售后部门在全国区域的合作网点有大几百家，每个省配有相应的省经理具体指导当地的工作开展，售后总部对于各个网点有很强的话语权。
　　结合我的实战经验，我把整个线下渠道的打法落地抽象为价值层、资源层、策略层、抓手层的四层框架。根据媒体的公开信息，阿里生活的线下渠道反击战框架内容如下：
　　01价值层
　　孙子兵法开篇“计篇”曰：
　　故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危
　　任何一场战役，开打之前要定下的是“道”，这个道在战争里指的就是“师出有名”，对于线下渠道拓展来说就是要把给渠道的好处讲清楚。在我的案例里，给渠道的好处实际上很简单：
　　对于基层工程师层面而言，交叉销售、延保产品可以帮助他们轻松赚钱，提高收入；
　　对于网点层面而言，工程师收入高了，稳定性就会高，有利于网点的管理。
　　在阿里的战略里，实际上本质上给渠道的好处还是帮助他们“多挣钱”，只不过多挣钱可以用这个公式来拆解：
　　渠道利润流量转化率成本
　　我们可以看到要提高利润，理论上来说可以从三方面去下功夫：
　　提升流量；
　　提升转化率；
　　降低成本。
　　要打破美团领先的当前格局，阿里只有三管齐下一起押注，才有可能在价值层胜出。实际上我们看到的也是如此：
　　流量倾斜：以支付宝为首的巨型流量池，辅之口碑、淘宝、天猫、高德（也即资源层的相关资源）
　　数字升级（运营效率）：这部分其实可以在转化率和降低成本方面起作用。阿里生活的商家数字升级具体解决方案我没有研究，但是比照企业数字化对销售的提升来看的话，比如CRM系统（客户关系管理系统），可以更好地管理潜在客户、销售线索、线索追踪、销售业绩分析等等，这些都可以优化企业的销售业务，帮助企业提升销售的转化率。同理对于本地生活商家，从菜品套餐设置到销售分析等都有不少的优化空间从而提升商家的转化率。成本方面，一个商家除去自己常规的房租、人员等固定成本支出外，还包括自己的佣金支出、融资成本支出、保险支出等，这些也正是阿里生活直指的“攻击点”。
　　02资源层
　　在我的案例里要拿下全国售后网点渠道，可用的资源主要包括：
　　人：配备了一名专门的线下渠道运营同学；
　　钱：常规的产品中的销售提佣，还有我们的毛利中可掌控的部分；
　　售后总部：帮助我们下发通知、组织培训、与各省、主要网点牵线搭桥；
　　销售辅助支持：销售话术、物料等。
　　对于财大气粗的阿里来说，资源永远不是问题。在阿里的战略里，资源简单总结为：
　　客如云（面向餐饮、零售、美业等本地生活服务业商家，提供软硬一体的SaaS整体解决方案）；
　　金融（贷款、保险）；
　　小程序物流配送（饿了么）；
　　流量（支付宝、口碑、淘宝、天猫、高德）；
　　钱（用以补贴）；
　　人（地推队伍）。
　　03策略层
　　《孙子兵法谋攻篇》：
　　上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已。
　　这部分在我的理解里其实是一个线下渠道反击战里最关键的部分。在我的案例里，我的目标实际上是在最短的时间里，让售后网点渠道取得最大的渗透率，但是我的资源确实相当有限的，要想快速拿下这块市场，不得不在策略“谋”上下功夫。对于一个省网点工程师这样一个三层结构的市场来说，从逻辑上来说有两种思路：
　　广度优先，先打面优势地区纵深逐步扩大优势地区范围；
　　深度优先，先打优势地区逐步扩大优势地区范围逐步全面覆盖。
　　1。起初设定的战略
　　起初我设定的是这样一个策略（提前制定好策略路线图也是为了在早期和售后总部就整体推进计划建立深度共识）：
　　热身阶段。对于一个陌生市场在没有经验数据的情况下，先通过总部宣导、培训让一些重点网点灰度测试，摸清市场特征，同时优化销售工具（采用的是嵌入到售后移动工单系统的方式）、销售流程；
　　广度优先，先打面：通过激励活动迅速广而告之，一鼓作气让所有网点熟悉这个产品；
　　预测。通过第二阶段后，重赏之下必有勇夫，每个网点都能涌现出一些先进代表，利用组团活动方式，让先进拉动落后工程师，从而提升渗透的深度；
　　通过前期的反馈，全面升级销售支持的效率，进一步提升转化率在实际的推进过程中。
　　2。实施后的实际情况
　　结果是，第一阶段就吃了一个“闭门羹”，正好恰逢6。18电商大促，工程师的安装工作量剧增，各个网点都忙于安装工作。整体参与热情很低，出单网点远低于我们的预期。但是还是有几个曾经从事过延保产品销售的网点，“嗅”着利润自然涌现了出来。故此热身阶段顺延了一个月，整个7月份主要通过“树典型”培训的方式宣传这个产品，这个阶段结束后有将近50家网点完成了出单。
　　8月份正式开始进行阶梯式奖励活动，最终活动结束后有一百多家网点实现了出单，整体订单量也较7月份增长了两倍，但是这个距离我们“80网点出单”的目标差距还是很大，这个时候我们意识到，哪怕是你的“价值”很突出，但是常规推广手段下仍然会有很多网点不买账，当然这点相信阿里生活也会遇到。
　　随后9、10月份由于预算问题，我们并没有继续开展补贴激励活动，在这种背景下我们也是找到了针对这个市场的更好的增长方式，这个在抓手层细讲。
　　3。阿里与对手
　　对于阿里来说，别看公开媒体上各种秀肌肉，但是实际上想打败领头羊美团绝非是硬碰硬就可以轻松拿下的，纵观整个移动互联网史在从来没有哪个阵营靠烧钱就打败对手的，打车大战、百团大战、单车大战，最后不是巨头互相妥协合并，就是几强鼎立持续消耗。
　　当然关于伐兵方面《孙子兵法谋攻篇》是这么说的：
　　故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。
　　意思是起码你需要是敌人五倍的实力，才可以硬碰硬的去正面进攻。阿里生活有自信有这么强的实力悬殊么？而互联网史上让人津津乐道的反击战保卫战都是在策略上下了功夫。如：
　　当年京东打当当，就是用自己的弱势品类图书同当当打价格战（当当的主营品类是图书），一下拖住了当当；
　　拼多多逆袭电商市场也正是抓住了下沉市场，站稳下沉市场后才拿出百亿补贴回攻城市市场。
　　4。阿里在策略层怎么打？
　　在策略层阿里要怎么打，从36KR对阿里本地生活服务公司总裁王磊的采访可以看出一些端倪。
　　36氪：
　　下沉最直观靠的是补贴。我们计算过，一个城市投入大概在1亿，一百个城市就是一百亿。这样的投入能持续吗？
　　王磊：
　　这不是一个简单的加法，关键是效率要持续提升。我们今年还会继续下沉，去年主要是我们自己在做，因为整套系统还没有跟集团完成良好的整合。今年我们会跟支付宝、淘宝联动，一起下沉。投入只会更大。
　　可以看出避其锋芒，绕开美团的重点优势城市，在相对美团优势也并不明显的下沉市场借助明显的“价值”优势去突破，然后建立稳固的根据地然后逐步反攻美团优势城市，这会是一个看上去比较“聪明”的策略。
　　04抓手层
　　为什么在有了资源层的情况下，我仍然要抽象出一个抓手层呢？这是来自我的案例的启发。
　　8月份在开展了声势浩大的营销活动后，原本以为大多数网点应该可以完成出单，但实际达成差距还挺大，通过实地走访及远程沟通同一些网点进行了交流，了解到主要会有两种原因：
　　在经济发达的城市，我们产品的佣金对于工程师而言吸引力不大。比如在北京，销售延保产品的提佣远不及工程师的安装费收入，所以这部分群体嫌麻烦不愿销售；
　　有些年纪比较大不善言辞的工程师，对于新鲜事物有恐惧，所以一直不愿意尝试在9、10月份没有营销预算支持的情况下，如何持续提升渗透率呢？在前期我们发现部分省份的表现是尤其好，通过分析才发现原因是其省经理对于产品的推广特别重视，反复强调反复宣导，有的地区甚至凭借自己的号召力，将推广定为了KPI，在区域内开展“赶学比超”的竞争氛围。在此带动下，这些区域的增长才得以非常显著。
　　所以至此我们明确了，对于产品渗透率的持续性提升核心抓手在于拿下“省经理”，所以后续我们的重点也放在了通过售后总部“笼络”省经理这方面。找准了抓手后，在没有补贴活动的情况下，9、10两个月结束后出单网点增长了一倍多，订单量增长了三倍多！那么对于阿里来说，战略落地的抓手是什么呢？答案有两个：
　　补贴；
　　线下队伍。
　　在36氪对阿里本地生活服务公司总裁王磊的采访里，王磊提到：
　　最近一个多月，我们降了四次佣金，还会持续保持佣金比其他平台低35的水平。比产品改版更深刻的变革是组织和人事。
　　在1月份，蚂蚁金服CEO胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长，从战略高度协同支付宝和本地生活；到了3月，王磊又主导了组织架构调整，成立三大事业群（到家、到店、商家中台和创新）和三大事业部（物流、零售、泛生活服务），并在多个业务线上任命了新负责人，“兵对兵，将对将，全面地对标和竞争”。线下队伍是在明确了价值、资源、策略的基础上把战略落地的核心抓手，就如同我的案例一样，手里再好的牌打不出去落不了地，最终也只能是望洋兴叹。
　　05写在最后
　　期待看到一场精彩的本地生活攻防战，良性的竞争之下，受惠的永远是消费者。
　　参考资料
　　36氪专访阿里本地生活王磊：兵对兵，将对将，全面对标和竞争