3年1500家门店，卖两三块钱的便当，便利蜂还盈利了

　　“好菜好饭就算扔进垃圾桶也不能打折卖给穷人”向来是一切便利店在人性层面上的底线操作，除了便利蜂。
　　九点之后连外卖的配送费都要涨价，但只要走进便利蜂，花上两三块钱就能在饥肠辘辘的深夜饱餐一顿，比点外卖的配送费还低，便当价格的地板完全被便利蜂砸穿了。
　　图源小红书
　　“穷人恩物”、“便利蜂你是我神”，一二线城市的消费者们很难不爱便利蜂，比起食物是否最美味，大家甚至更希望便利蜂能长久存在。
　　确实对于便利店这个重资产行业，盈利是一颇为条长久的战线。
　　据KPMG联合中国连锁经营协会于2022年7月发布的《2021年中国便利店发展报告》中的细节，扣除各类费用后便利店净利率仅能达到2。4的平均水平。
　　从行业规律来说，一家便利店的盈亏平衡期评价至少在7年。
　　便利蜂2017年才开出第一家门店，2021年在北京地区就实现了500家直营门店整体盈利，速度之快像卡了什么bug。
　　同样的地区市场，便利店日系三巨头，罗森入华25年才达成首次盈利，全家是10年，711是7年。
　　鲜食的抢占
　　疫后复苏的所有便利店里面，以骨折价鲜食突围的便利蜂收获了顾客们近乎最高的声量，甚至一度盖过其他三家的风头。
　　便利蜂完全称得上目前国内便利店里本土品牌做鲜食的优等生，做得最卖力，也最有效。
　　以“鲜食”突围，是因为“鲜食”已经成为便利店业态最正确的有效方向。
　　IBMG商业智库发布的《2022年中国本土便利店鲜食经营状况调研报告》显示，2021年还只有43。8的便利店在卖便当，只过了一年，卖便当的便利店占比达到了60。
　　便利蜂食品柜
　　对于便利店来说，赚钱很难依靠利润高，毕竟便利店所售的吃喝拉撒用，都是客单价很低的商品，利润没法拔高。且“拉撒用”三类商品基本都是统一第三方供货、定价，一旦拔高顾客转头就进别家，便利店赚钱，唯靠购买次数多。吃喝拉撒用里，一日三餐的吃喝是购买次数最高的商品。上顿吃完下顿要吃，今天吃完明天也要吃。
　　作为最有效又稳定的利润商品，鲜食在便利店营收中的占比自然水涨船高。
　　2021年只有25的便利店鲜食营收能够达到1620，37。5的便利店鲜食营收只能达到510，31。5的便利店鲜食营收在5以内。2022年，鲜食营收能够达到2630的便利店就占到了10，有50的便利店鲜食营收可以达到510，鲜食营收占比达到1115的便利店有30。
　　阿里研究院与德勤在一份名为《便利店的下一站》的报告中发现，FF（FastFood）在711的商品销售额中占比最高，为42。9，毛利贡献也达到了46。6，是其他商品的近乎两倍。
　　便利蜂的领导团队也来自拥有最高鲜食毛利的711，做鲜食算是比其他本土便利店更有先发优势。
　　加之从经济背景来看，目前国内的“吃喝”大盘，还有着两万亿美元的市场规模，其中三分之一是生鲜食品，三分之一为包装类食品，剩下三分之一就是热餐食品。
　　行业背景上，根据以往的GDP与零售业相关度来看，人均GDP与便利店的增长是也是呈现高度相关的。
　　以东亚各国为例：
　　全球便利店密度最高的韩国，平均每1700人就分配有一个便利店，日本是20003000人，中国大陆目前是9000人。
　　图表来源
　　公司数据，欧睿国际
　　世界银行，高盛投资研究
　　对比便利店的总销售额占全部零售额的比重，泰国是11，日本是9，中国大陆只有0。5。
　　图表来源
　　公司数据，欧睿国际
　　日本特许经营协会，高盛投资研究
　　图表来源
　　CEIC，欧睿国际
　　高度不饱和的市场以及社会发展上的趋同性，国内便利店的风向和业态，都会随着隔壁发达国家邻居们逐渐靠拢。
　　加之在社会群体的消费背景上，
　　大量的年轻群体以及白领们都在一二线城市独居，烹饪的比例减少，外食的比例上升，其消费行为模式、消费需求都需要拥有热食业态的便利店来满足。
　　这三个背景都指往一个风向能够提供热餐以及周转效率高的连锁便利店，会成为国内的刚需业态。
　　灵活的算法
　　对于临时食品的必须销毁，是便利店都难以避免的。
　　如果当晚不进行销毁，采取低价销售或福利赠送，不乏就有员工会想留予己用，上班怠于卖货，下班等着拿货，管理成本急剧增加。
　　食品的销毁是很可惜，但是倒掉的成本是可控的，而不倒掉所带来的经营管理上的道德风险则无法估量。
　　临期食品的销毁，是保证食品安全的刚性措施，便利店很难从这个角度上去找解决方法。
　　减少浪费，只有其他两个方向：
　　第一个方向是，控制生产量。传统连锁便利店的模式，是每天晚上向总部生产厂或仓库订购第二天所需的货品，订货量依赖人工，十分考验店长对店内销售状况的了解以及过往经验。
　　便利蜂不靠人工，只靠算法系统。便利蜂是没有正经意义上的服务店员的，所有的决策都由系统分析决定，从开店前的选址到货品的订购计划，以及前方的陈列与后方的物流，甚至是打扫卫生。店员们更像系统的工具人，只服务于便利蜂的算法系统。
　　便利蜂所有的订货都由系统自动完成，无需人工参与，准确度却比人工订货高至少40。其所有的货架都是与中台系统连接的，每一个销售的商品，是几点、以什么价格销售的，每天售卖了多少商品，单个商品每天、每周、每月的走势，都自动同步到中台，后台的系统会根据所有的这些数据做分析，计算出每个商品第二天预估能售出多少，根据这个预估数字，下单向总部订货。
　　这个系统每时每刻都在更新新的计算结果，计算过程所涉及巨量的数据，已经超出人工的计算范围了，从结果上保证着商品数量无限趋近需求。
　　第二个方向是，鼓励短保商品的促销。
　　经济学原理上有一个叫做“收益管理”的东西。即商品一旦跨过某个时间节点，就会变得一文不值，所以要在到期之前，实现售卖收入的最大化盈利，便要根据销售状况不断地调整售价。生活中最常见的例子便是，航空公司，票价随着销售情况而变化。
　　便利蜂的短保商品，采取了相同的实时变价模式。
　　如果在店里逛，时常会听到广播里提示“商品价格即将发生改变，请您尽快付款”，价签也会突然从黑白变成红白，以醒目消费者购买。
　　这样的实时变价，每15分钟发生一次，鼓励顾客购买。
　　而这也不会使便利蜂产生多少亏损，低价的便当有着算法的依托所以数量有限，类似于火锅店里引流的1元一份的荤菜。以有限的让利带来无限的流量当顾客们都知道便利蜂有着夜晚最便宜的便当，哪怕不是每天都能买到，也会愿意在想买便当的时候优先光临便利蜂而非其他便利店。
　　且便当这样的即食商品无法大量薅羊毛，因为没人会买上一堆便当冻进冰箱。
　　密集的门店
　　疫情之中的便利蜂曾因为物流受阻的原因一下子“冬眠”了700家门店，大众消费者对此的主流评价是，便利蜂以规模换盈亏，之前密集地开店多少是太盲目与激进了。
　　确实便利蜂的密集程度比711还夸张，最密集之处，百米内也能盘踞数家门店。
　　其实在同一区域内密集开店，是便利店行业里的一个重要的决策。
　　首先，在一个相对较小的区域密集开店，品牌信息反复出现能达到最大程度的曝光，渗透消费者的决策意愿。
　　其次，密集开店也可以节约成本。最先解决的就是运输成本，配送一个区域就能供应数家门店。同一个区域经理也可以同时管理周边几家门店，也随之降低了管理成本。
　　便利蜂的门店都是算法选址，互相抢生意的情况基本不会发生。
　　上海南京西路有两家便利蜂，大盈综合楼店和仙乐斯店，二者直线距离相隔不过63米，但其门店朝向完全不同。
　　大盈综合楼店接临上海最繁忙的马路之一，附近有人民广场，而仙乐斯店则位于另一侧的办公楼内，门店面积前者小三分之一。但据门店店长反应，其实两家店销售额是相差无几的。
　　完全没有抢客流的情况。
　　大盈综合楼店客流很大，以游客为主，回购很少，故此促销对销量影响不大。但相比于常客，游客对价格的敏感度低，客单价高，这类消费群体最喜欢买红酒和大件零食，客单价在百元以上。
　　仙乐斯店的客流则以楼内的白领为主，90是女性，奶制品、咖啡和玉米非常受欢迎，一个早上光是自助咖啡机的奶就要换十几次零食、水果很热销。
　　仙乐斯店只有中午有热餐，晚上没有，因为办公楼7点之后也就无甚客流了。
　　相比之下，大盈综合楼店的热餐几乎每天都要售罄，夜晚的客流一波接一波，一般要持续到零点。
　　便利店的经营十分受不起眼的细节影响。
　　例如在雨天，面朝室内大厅和街道的商店，商品销售有所不同，如果店面临街，那么销量就会下降，如果面朝室内大厅，销售额则会上升，因为人们不愿意走上街淋雨。
　　把握住微小的细节，是便利店的制胜之道。
　　算法优先的便利蜂跟传统便利店已经不是同一个物种了，如便利蜂在其知乎的官号上回答：“其实是一家数据科技公司。”
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