如何制定一套落地率极高的私域策略？

　　如何制定一套落地率极高的私域策略？应该是每一家决定做私域的企业需要解决的第一个问题了。
　　然而，往往提出问题简单，解决问题并不能一蹴而就，在私域前行的过程中首先要面临的是组织协调、利益分配等等问题。而这些难题在线下连锁企业面前尤其难，因为线下门店业态场景本身比较复杂，从模式上来讲有直营和加盟之分，整个组织体系也比较庞大，这就决定了从策略本身上可能就需要一分为二，在执行的细枝末节上更要精心雕琢。
　　虽说并非易事，不过往往“功夫不负有心人”，总有品牌会发光发亮，在腾讯官方披露的数据中好案例比比皆是，不乏私域过亿、过十亿，甚至百亿级别的品牌。不过今天我们并非要去拆解这些一级标杆案例，而是从私域的最起始出发落到实处，探讨如何制定一套落地率极高的私域策略。“千里之行，积于跬步”，能够打磨出一套最小可行性方案（MVP），并能够快速复制扩大就显得尤其重要。
　　今天要讲的这套策略出自见实出品的私域课程《门店业绩增长破局：制定一套高落地的私域策略》，由瑞莱帮创始人兼CEO老瑞讲解，瑞莱帮是随着私域一起成长、最早批次成立的代运营团队之一，服务过包括国药集团、德克士、中国人寿、Fancl在内的500企业。
　　在大量实操中，老瑞发现阻碍门店私域发展的问题可以总结为两个方面：
　　一是九成企业将私域MVP模型复制到终端门店和导购时容易出现大偏差；二是当企业没有看到私域带来的实际增量时，就不会把私域真正贯彻下去。
　　这也是见实和瑞莱帮联手打造这门课程的出发点，希望通过一套缜密详细的课程帮助私域前行中的你，哪怕少踩一个坑，多考虑一个因素，提效一个百分点！今天就和你一起拆解如何从管理、绩效、激励等层面，去辅助MVP模型（最小可行性方案）往下复制。
　　在整套MVP模型中有两大关键角色：总部品牌中台（大脑）与渠道（双手），整个私域进程需要双方紧密配合协调推进。整个MVP模型复制扩大需要经历门店调研和筛选，单店测试，多店执行，全域执行阶段四个关键阶段，从前往后其实都是前期的积累复用及再创新，以保证每个阶段的衔接运行，同时品牌知识库的沉淀与更新也不容忽视。
　　经常会有人问到见实直营模式和经销商加盟模式在私域策略制定上有哪些区别，在老瑞的分享中就拿KPI激励方式这块进行了分别讨论：直营模式是门店运营加上销售岗位运营，总的思路是直接下发任务与激励，为员工创造增量；而经销商加盟模式需要增量驱动，寻找双方利益一致的部分，间接下发任务与激励。
　　在老瑞的分享中还涉及了KPI设计的两个维度，以及导购的考核指标、区域负责人的考核指标，经销商考核指标详细拆分（文中扫码可订阅课程；也欢迎点击阅读原文加入会员，免费获得本套课程，及今年即将发布、历史更多专业课程。）如下，enioy：
　　01：
　　如何搞好你的私域KPI设置？
　　在讲管理模式之前，我们一起看看总部的品牌中台与最终执行渠道之间的关系。我们一般把总部的品牌中台称为“大脑”，具体到部门名称不同企业也有不同的叫法，比如新零售、DTC事业部、私域部门等。渠道通常指执行的“双手”，需要落实具体的事宜，不同的企业形式或叫法也不同，比如有直营门店，有加盟商，有经销商，甚至于直接是导购的概念。
　　品牌中台（大脑）和渠道（双手）也有各自的分工：
　　先看品牌中台（大脑），必须搭建私域的一套系统，具备变现的能力，为一线销售赋能；并负责内容及素材的产出，同时还有一项很重要的动作做萃取、整理和输出；及在私域设计线上线下的营销活动；更重要的是要有培训能力，因为总部必须得把已验证的经验赋能给每位员工。
　　当然，大脑可以不用动手，但不了解一线的基本情况，方案很容易发生无法落地的情况。所以需要深入到一线，了解一线真实的工作场景，反哺私域策略的制定。此外，也会涉及一些市场推广动作，数据分析、激励政策的制定等等问题。
　　再来看渠道（双手）部分，最基础的是思想上一定要认同私域这件事情，并标准化地去完成每天的任务，一定要武装每一个店员，建立数字化导购店员模式；再就是把每一个到店的顾客数字化，最后是提升销售额。
　　其实作为渠道（双手）来说，做好这些事情就依赖于品牌中台（大脑）如何设定管理模式、KPI、激励政策等来拉动执行者的积极性。
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　　接下来，具体看看我们总结的KPI设计的两个维度：
　　一是从职务维度展开，分为执行层和管理层。一般在连锁门店经营场景执行层为店长、副店长、督导、导购，有的还会有售后，大致这么几种类型。从管理层来说是区域经理、总经理督导，还有有些售后负责人，不同的职务KPI设计会存在差异化。
　　二是从阶段维度展开。初期的KPI设计应该以激励积极性为主，比如拉新人数、拉新率、留存人数、注册会员人数等。当执行人员渐入佳境了，在后期可以把考核维度再升华，比如阶段性的GMV考核，销售额的考核，甚至还可以设成裂变的人数、裂变率等等。
　　重点来了。经常会有人问到直营模式和经销商模式在私域策略制定上有哪些区别，接下来就拿KPI激励方式这块进行分别讨论。
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　　直营模式就是门店的运营加上销售岗位的运营，总的思路是直接下发任务与激励，为员工创造增量。
　　短期来看，可从不增加工作量入手，比如从纯销售考核转变为降低销售指标，同时增加阶段的私域指标；还有一种是“加活加钱”的方式，原有考核不变的情况下，增加阶段私域指标和对应奖励，让导购的每一份付出都有回报。
　　长期来看，可优先提供先晋升的机会，再就是总部的培训机会，设定师徒制（徒弟的业绩跟师傅挂钩）。周期设定跟随自然周期即可（周度、月度、季度、年度）。
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　　经销商加盟模式则需要增量驱动，寻找双方利益一致的部分，间接下发任务与激励。因为作为加盟商来讲，往往不太希望总部触碰到自己的领地，过多地参与到自己的运营中。
　　对于总部来说，我们认为从共同利益出发销售额和用户资产最重要，这也是大家共同的目标。激励一定是直接激励经销商，让经销商直接得到好处，比如订货中可以设置返点、扶持政策等。原则是在这套MVP模型复制执行中能够顺畅落地，同时需要在激励中拿出一部分间接给到门店一线执行者，并明确要求经销商需要这样做，只有这样私域这件事才能落到根上落到一线，推动真正的执行力。
　　导购积分我们也经常用，用积分兑换激励导购，它既适用于直营体系，也适用于加盟商体系，我们管它叫“击穿外部体系的一种组织壁垒”，在设计导购积分体系时，我们也总结了四个注意事项：
　　一是确定换算方式，我们一般建议1积分兑换1元，同时提现周期要短（我们测试下来用得最多的是13个月为周期），否则导购的积极性很容易被消磨。
　　二是由品牌来承担费用，降低渠道成本就是降低经销商的经营成本，这件事是自上而下，由总部在主推动。我们观察到，如果成本最终还是让经销商承担，这个事必定搞不长。
　　但什么时候可以让经销商承担？也就是当经销商认为这件事情真的很好、很重要，能够为他们提升营业额，已经把私域这件事情融到整个企业组织和管理里时。
　　三是确定好换算比例，避免费用失控。
　　我们发现调积分时从低调到高大家都会很乐意，一旦从高往低调，大家配合度就会偏低，所以一开始设计时要尽量避免造成后续产生从高往低调的可能。当导购积分体系验证了一段时间，就可以搞一搞导购积分大赛，一是消一消积分，二是通过节奏感进一步拉动导购的参与积极性。
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　　具体到导购的考核项目，建议以私域销售、私域活动触达、社群形象、私域拉新、商城引流几个项目为主，品牌可以灵活根据自己企业的特点及私域侧重去设置调整。在规划时每一个项目要配备关键指标、具体考核内容、权重等几个要素。
　　不管考核项怎么去设定，建议考核的维度最好不超过5项，且里面有23个重点项目。甚至于在给导购下达完考核指标以后，作为品牌中台（大脑）或者结合HR部门给导购解读考核项目时，一定要用口头传达一次加深印象，以考核项目私域销售为例，关键指标是门店的销售额，具体考核内容是月销售目标的打标情况，权重占比20，为单项最高，因为做私域最终的目的还是能提升销售额。
　　以社群的考核设置为例，包括舆情监控，客诉话术的关键词等动作，甚至于社群里得好的话术有没有反馈给品牌中台（大脑）等等，这部分可以由督导或者是店长进行打分。客诉、完成度等偏主观的方向一般由人介入去打分。
　　需要强调一下，在设定拉新目标时，拉新留存率也需要结合着来看，说白了是为了避免一些作弊行为和羊毛党。从工作量上来说，这些数据在企微后台都可以统计到，它并不会带来多么大的统计工作，做绩效考核如果随之是大量的统计工作，其实也是失败的一件事儿。
　　区域负责人的考核一般对应导购考核的5个维度，当然还会增加对人的考核，整个区域的考核等维度。
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　　关于考核项目，最后再来看看加盟商经销商考核的维度。除了给导购、督导、门店考核以外，MVP模型往下复制时，一定会涉及经销商加盟模式，需要直接对经销商进行考核。上面说的导购也好，区域考核也好，更适合直营的模式，或者是要强管理的模式。
　　前期尤其是经销商加盟商模式，考核新增用户和用户维护两个方面其实就足够，因为业绩部分不管品牌中台（大脑）考不考核，他们自身一定会做。总部也希望能有更多的用户，在指标设置上可以从到店客户，客户转介绍，参加活动的客户数，参与直播用户数，渠道发展，会员数等等展开。
　　可以注意一下“参加活动的客户数”这个指标，他的由来是我们发现很多时候总部活动下发之后，会出现经销随意应付的情况，并没有把活动真正的传达给每一位消费者。所以我们加了这个指标来提高活动的执行情况。
　　最终，通过考核的综合评分给经销商评级，级数越高获得的返利越多，用这种方式去告诉经销商做私域这件事情下放给你了，配合度直接和返利挂钩。
　　02：
　　如何搞好私域落地执行节奏？
　　私域这件事情落地整体节奏的把控，执行过程要注意灵活调整，培训必不可少，这里我们以前五个月需要做的事情来进行拆分。
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　　第一个月，统一思想，研究策略。主要是培训管理层，做门店调研以及KPI的调整。
　　第二个月，品牌中台（大脑）必须躬身入局。躬身入局需要中台的一些工作人员，甚至全部的人员都扎到一线，了解业务，打造操作手册1。0版。我们也建议直接自己做个样板，根据一线的业务长出来私域打法打磨样板。这个阶段起到了决定性的作用，决定了后续这个事能不能干好，能不能继续地干下去及干出名堂来。
　　第三个月，导购干中台看。操作手册打造完了，让导购开始执行，中台可以去巡店，再加上一些辅助性的培训。同时再去优化私域操作手册。输出2。0版本。
　　第四个月，统计数据与门店反馈，优化操作手册输出3。0版。前三个动作执行完毕之后已经有各种各样沉淀的数据，比如加粉情况、用户画像，包括企微上沉淀的各种数据，素材库使用情况等等。那么，就可以去根据这些数据的分析持续优化和迭代操作手册。
　　第五个月及以后，在整个执行中虽然节奏已经有了，我们还是建议一定在执行过程当中进行灵活调整，一定不是一成不变的。
　　在形成MVP最小模型的同时，以及把最小MVP复制给每一个门店的过程当中，各个阶段都会面临一些难点，接下来我们就看看会有哪些常见的坑，以及解决办法有哪些。
　　要说避坑的最好方法，我们给的方案是一定要躬身入局。当然了，如果以上动作都试过了，效果也不是很好，或者还是撬动不了私域营收，则可以换一个门店，或者再换一个区域，甚至于换一种模式再尝试。
　　在门店调研和筛选阶段，最大的难点是找到代表样本。可能内部就会有不同的分歧，比如是找业绩不好的门店快速见效，还是找业绩好的门店做到更好，这里我们的建议是小步试错多做多看，并一开始就设置好激励体系。
　　在单店测试中，我们发现培养认知成本是一大难题。需要搞定私域负责人、区域负责人、店长、导购，也只有这些人统一认知才能将整个事情推行下去。这里我们给的建议是要手把手带教，打造标准化动作，并进行利益驱动，即尽量减轻执行难度并提供看得到的利益。
　　在多店执行的过程当中，当规模扩大了，保证质量就是一大难点。这里可设定导购PK、门店PK的活动，配套奖励机制，并进行排行榜和奖金的公示，通过竞争意识拉动执行力。
　　当到了全域执行阶段，最大的困难可能就是协同问题了，需要解决系统化的问题，打造标准流程，用SOP去解决这些问题，结合考核管理推行。
　　这些其实都是前期的积累复用及再创新，以保证每个阶段的正常运行，这里就要求品牌私域知识库的沉淀与更新：
　　包括各阶段数据的出处、分析、优化的建议，我们得知道数据都是从哪来的，影响用户的行为是什么；
　　一定要有也是刚才反复强调的私域操作手册，至于手册的形式是视频、文档、纸质书不重要，重要的是SOP能保证新人看了操作手册之后明白应该怎么做；
　　再有就是周报、月报等的备忘录要存下来，方便后续查找参考；
　　一定要设定好KPI，激励体系，应该有完整的考核项；最后是月也好季度也好的阶段性地总结报告。
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