集团化办学由虚向实要做好顶层设计

　　当下，从全国范围来看，集团化办学的模式无外乎三种：一种是实质性合并，以“名校弱校”“名校新校”“名校乡镇校”等方式建立起来的紧密型教育集团；一种是区域内建立的松散型学校共同体，各校之间互利互助、协同发展，未必都是“强校”“名校”“弱校”的帮扶模式；还有一种是以委托管理、教研共同体等形式实现互帮互促。就实践来看，各地对外公开的成功经验主要以“紧密型”为主，因为这种模式有助于区域教育均衡发展。
　　无论哪种模式的集团化办学，“强校”“名校”和“优势校”都避不了人、财、物等资源和文化理念等要素输出问题，“弱校”“新校”和“乡镇校”都离不了人、财、物和文化理念等要素输入问题。只有实现人、财、物的互补和文化层面的融合渗透，方能实现资源要素的优化配置，才能真正实现教育均衡。
　　随着事业单位改革和税费改革的深入推进，作为独立的事业单位法人，公办“名校”的教师编制、经费预算相对独立，绝大多数只能维持常态化运转，如果没有社会捐助或政府投入，公办“名校”“强校”“优势校”帮扶“弱校”“乡镇校”“新校”就会浮于形式，只是虚化的“校共体”而已。再者，无论事业单位改革如何彻底，无论“放管服”改革如何深入，教师编制还是大多由编制部门掌握，经费预算由财政部门说了算，教师招考也由人社部门负责。地方教育主管部门没有一定的话语权，学校输出便无从谈起。
　　各地确有集团化办学的成功典范，但多建立在办学体制机制极度灵活的基础上，多摆脱不了“公”“民”交集，或是完全的利益驱动，或借助互联网、大数据和人工智能等新技术手段实现“名校”帮“弱校”的目标。譬如，公办“名校”与社会资本合作，在城市拓展区建“新校”，此类“新校”运营大多灵活多样，有的实行片区内生源享受政策支持、片区外市场定价的方式，有的划出一定的学位由市场定价。在利益的驱动下，民办“名校”“强校”“优势校”托管、兼并“弱校”“乡镇校”也是常态。
　　集团化办学的核心在于教师交流轮岗，要保证骨干教师和优秀教师能逆向流动到“弱校”“乡镇校”“新校”。运用新技术手段实现“名校”和“弱校”的连接，是对集团化办学概念的泛化；区域内教研共同体建设，则是对集团化办学的窄化。
　　教育是最大的民生，义务教育尤其如此。为此，各地在集团化办学的实践中要考量政策要求和教育政治、社会等多重属性。无论是紧密型共同体，还是松散型共同体，如果没有建立利益共享机制，就不会成为永久型共同体。这也是一些地方试行集团化办学过程中的教训。
　　揆诸现实，要想通过集团化办学实现教育均衡，各地要在顶层设计上大胆创新：“有形之手”要坚挺有力，即通过行政的方法推动优质资源要素有序流动；“无形之手”也要用足用活，即在资源要素有序流动中兼顾利益分享。唯有这样，集团化办学才会实现由虚向实的蜕变。