中国最成功的山寨公司，一年爆卖200亿

　　早在2015年，这家公司净利润就已超过康师傅，甚至是统一的3。54倍。但相较于后两者的品牌知名度，达利食品却低调得有些过分。
　　翻阅网络上对于达利食品的报道，最明显的标签是并不友好的形容词“山寨”，还一度被誉为中国山寨食品之王。
　　当然，业内比较克制的说法是将其称之为“跟随策略”。
　　2002年，达利食品推出了第一个超级大单品达利园，主要跟随的对象便是韩国好丽友。
　　2003年，达利食品推出薯片产品可比克，跟随品客、乐事。
　　2004年，达利食品推出烘焙饼干好吃点，跟随亿滋国际。
　　2006年，达利食品推出凉茶品牌和其正、牛奶果昔饮品优先乳等饮料，分别跟随王老吉和营养快线。
　　2013年，达利食品推出功能饮料乐虎，跟随红牛。
　　2014年，达利食品推出高端烘焙品牌蓝帝堡，跟随的是皇冠丹麦曲奇。
　　2017年，达利食品推出植物蛋白饮料豆本豆，跟随维他奶。
　　而在各细分领域，达利园蛋黄派是糕点类第一，可比克是薯片类第三，和其正是凉茶类第三，好吃点、乐虎也在相应品类中位居TOP3。
　　跟随，开始成为一种商业模式。
　　01原创则死
　　对于跟随策略，我曾在2018年请教过商业模式设计专家郑翔洲。其表示，“模式的原创是不被推荐的，它的成功概率太低了。在商业的博弈中，过于超前的商业模式直接运用在市场上，并不会得到好的经济效益，毕竟市场教育的成本是很大的。”
　　比如在同样在日本市场，索尼走创新路线，松下走模仿策略。松下模仿索尼的产品，并进行改良发展。所以索尼走下坡路了，松下还活得不错。
　　一味追求百分之百原创，做最好，就是冲在前面挡子弹的。商业模式的创新，就应该“模仿改良”。
　　郑翔洲曾在演讲中举过不少案例。像微软，没有一样东西来自原创，Windows、Office都源于改良。
　　运用好这种“模仿改良”的模式，几乎是所有大消费品牌创新的关键。
　　联合利华，最先在洗衣粉的基础上推出了洗衣凝珠。而这个创新，可能来自咖啡产业的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面写着“衬衣1块、牛仔裤2块、棉大衣3块”。
　　就像咖啡加糖一样，消费者难以把控的粉末定量被优化成了块状定量，使用体验就此提升。
　　很多时候，看似与你无关的行业，甚至是某一行业被摒弃的策略，很可能在你所在的行业创造巨大的价值。
　　特斯拉，创业初期最大的问题就是电池技术。当时，储能电池价格每千瓦时600美元，一辆电动汽车需要85千瓦时的电池，相应成本5万美元。这样一来，汽车最终的价格肯定是一般消费者难以支付的。
　　之后，特斯拉把视线转到了笔记本电脑领域，将松下笔记本电池的管理程序应用在汽车之上。也就是说，现在的特斯拉车主，实际上坐在了一排排笔记本上面。
　　但通过这样的跟随改良，特斯拉每千瓦时电池成本能够降低56，续航里程提升54，投资生产成本将下降69。
　　这样的模式也是韩国三星所倡导的。研发产品时，这个企业并不是一股脑在钻研，它首先花钱买技术，自己只做一点设计和修补。
　　三星集团前会长李健熙曾说，付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿韩元，还必须经过35年的开发，那是一种浪费。
　　02跟随有道
　　不是所有品牌的跟随策略，都是有效的。
　　大家常举的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如营养快线模仿小洋人、启力模仿红牛、HELLOC模仿农夫山泉的水溶C100但从最终的结果来看，除了营养快线表现不错，多数连品类前五、前十的位置都抢不到。
　　同样的策略，达利食品为什么能够取得成功？这个问题，优势资本（西南）董事总经理唐亮曾给出过较为全面的回答。其表示，达利背后隐藏着更深层次的商业模式设计，主要包括三个关键点：
　　第一，践行定位理论。
　　定位理论关注的是品牌意义，即顾客心智中代表的那个品类。比如一说到可乐，消费者能马上想到可口可乐。在多品类涉及时，定位理论推崇使用不同的品牌，用不同的品牌做不同的事情。
　　宝洁就是典型代表，当旗下洗发水品牌飘柔老化后，其顶级护理品牌SKII却有旺盛的生命力。反面教材则是霸王，中药世家霸王洗发水推出过凉茶，但依旧是用的“霸王”品牌，很显然这瓶凉茶给消费者的感觉是自带洗发水味。
　　达利食品，还被称为食品界的宝洁，不同的品类用不同的品牌，选用不同的代言人搞大一个品牌再投入下一个品类，单点逐一突出。
　　第二，主打低价战略。
　　达利食品走低端路线，在其营收占比超过90的经销商渠道中，压低出厂价成为取胜关键。
　　通过当年达利食品招股书的数据，其给予经销商的出厂价，仅为零售价的50左右。而三钱数据实验室显示，这个数据在加多宝那里大于55，旺旺和蒙牛蒂兰圣雪超过60。
　　更低的出厂价，意味着达利食品给予经销商的让利更多。
　　而在经销商那里，也有一道选择题：厂家给予更高毛利，自己承受高销售费用；厂家打更多广告，而自己的毛利更低。
　　结论是，经销商更愿意选择前者，先把高毛利拿到。这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。
　　第三，低物流费用。
　　低价，最终将降低利润，达利又是如何找回这部分利润的？答案是物流成本
　　在达利食品的官网中，有一段话被突出了，“在成都设厂（1997年）是达利食品历史上的转折点”。而目前，达利食品在全国18个省区建立21家子公司共36个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，从而使得每一个工厂都距离终端更近。
　　要知道，对全国性品牌而言，物流费占营收的比重普遍高于5。而达利食品物流费用占营收的比重一直低于2。5。
　　除此之外，在“渠道为王，终端制胜”的食品行业，达利有一个传统渠道、现代零售渠道、特通渠道、餐饮渠道和电商渠道多管齐下，让业界羡慕的黄金销售网络。
　　兴业证券一份产业报告就显示，达利食品以传统渠道为主（销售额占比约三分之二），现代渠道（约四分之一）和电商渠道（约8）共同发力。
　　截至2020年末，公司有5779名经销商，12302名专职销售人员维持及支持两三百万个销售点。
　　这些渠道是达利食品新出单品面市的保障。以乐虎为例，推出这款新品时，达利给商超支付了高额的陈列费，以迅速占领商超渠道和大量三四线城市及乡镇市场。此外，其还采取“粘连战术”，借助庞大的经销商网络迅速跟进，有红牛、启力、东鹏的地方就有自己的身影。
　　很快，乐虎便跻身行业前三。
　　03周期之殇
　　跟随策略持续化遇到了两个问题：
　　第一，如何保证企业能够长期持续实现“模仿改良”的有效性？
　　第二，如何延长各个品类大单品的生命周期？
　　用现在的话来说，这考验品牌的货品全生命周期的管理能力即一方面尽可能延长货品生命周期；另一方面不断探索第二增长曲线，实现一个又一个的新品打爆叠加，跨越品牌增长的非连续性。
　　达利食品也不得不回答这两个问题。早在2015年，这家公司的收入和净利润增幅就出现了下滑，其当年收入和净利润分别为168。65亿和29。12亿，同比增长13。2和40。24，增幅减少了3和34。
　　到了2021年，达利食品尽管营收再创新高，但净利同比下降3。2至37。25亿。这是达利食品自2012年披露业绩以来，首次出现年度净利润负增长。
　　周期之下，达利低头。
　　对于净利下滑，达利食品给出的解释是，原材料价格上涨，休闲食品板块对部分低毛利产品进行价格调整，但由于渠道对提价的传导反应时间，周转有短期影响，所以下半年休闲食品销售出现轻微下滑。
　　但不可否认的是，推出了近10年的达利园、可比克、好吃点等单品已然进入了品牌老化阶段，并没有吸引到多少以95后、00后为主力的消费人群。这三者构成的休闲食品板块，达利食品规模最大的业务板块，却在2021年出现了2。7的营收下滑。
　　产品终有生命周期，在可比克等单品走向老化的同时，达利食品新的大单品也在涌现。比如，近5年内推出的新单品美焙辰、豆本豆，与其构成的家庭消费板块，成为了达利食品重点发力的板块。财报显示，2021年该板块营收同比上涨22。7；其中美焙辰营收13。90亿，同比提升33。5，豆本豆营收22。45亿，同比提升16。8。
　　不难看出，美焙辰、豆本豆可能成为达利食品跨越周期的第二增长曲线。
　　可惜的是，美焙辰所代表的短保面包领域，技术门槛较低，在它面前是中国面包第一股、深藏东北的隐形冠军桃李面包。而市占率达到23的豆本豆，也曾有经销商爆料口头和书面允诺均不作数、过期食品无法帮忙处理等问题，甚至有经销商因此破产。
　　这两个大单品是否穿越的破局点？又是否能够再度保持10年的生命周期？作为中国最成功的山寨公司之一，达利食品最终能否借助“复制改良”的跟随策略持续增长？
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