要么“内卷”要么“躺平”？你可以有第三种选择

　　2021最火的词莫过于“内卷”。
　　所谓“内卷”，就是当你无法向外拓展、获得增量时，就只能向内争夺。
　　别人加班1小时，我加班2小时。别人降价5元，我降价7。5元
　　无所不“卷”时，人们纷纷感慨“实在太卷了”。
　　难道我们只有两个选项：要么玩命奔跑、激烈争夺，继而产生无力感，要么干脆躺平吗？
　　还有没有第三个选项？
　　有，那就是创新。
　　唯有创新，才能冲出“内卷”的旋涡，赢得更加可持续的增量。
　　创新的引擎是创造力。无论社会还是组织，只有最大化地激活人的创造力，才能实现创新，突破“内卷”。
　　当下，人们需要激活创造力，来跨越毫无成效的“忙乱”和倍受追捧的“创新”之间的鸿沟。
　　这点无论对于个人还是组织而言，都是适用的。
　　那么，如何激活创造力，实现创造力觉醒呢？
　　智慧始于奇想
　　激活创造力的唯一途径，是从奇想开始。
　　奇想需要给自己一个慢下来、什么事都不做的空间。它让我们驻足、做梦以及大胆地问一些天马行空的问题。
　　有时候，就是停顿给了我们时间去反思，从而实现最重要的突破。
　　卡里玛泽达说，当她和同事就报告中的统计信息进行辩论，并且谁也说服不了谁时，暂缓和停顿带来了价值。
　　“问题在于，我们在情感上都被统计数据控制了。当我们执着于此时，就没有办法停下来允许其他点子浮现。”
　　然而，我们的组织和工作流程基本不会允许我们去奇想。出于眼前的利益考虑，探索的过程被压缩了。人们更倾向于认可快速响应的解决方案。
　　问题的根源还在于我们的教育系统。我们被训练得擅长找到一个正确答案，只要把问题和答案联系起来就会获得肯定，并被告诫不要跨越边界。
　　为了强调效率和秩序而放弃奇想，是很大的遗憾。
　　用严谨击破挑战
　　只有奇想并不足以激发创造力，你还需要“严谨”。这似乎很矛盾，但其实不然。
　　在你能够跳出框架思考之前，你必须从框架开始。
　　NASA的太空建筑师布伦特舍伍德说：
　　“我们需要严格设计工作项目的结构和边界，以便了解需要突破的极限。边界、结构、规则和限制至关重要，让我们的作品变得更优秀。”
　　有人评价贝多芬：“如果不是前期在古典音乐领域成为专家，他是没有办法创造出后期的浪漫主义音乐的。”
　　除非你先理解规则，否则你不可能打破规则。这个过程会让你进入全新的境地和领域。
　　成为专家的过程需要花费大量的时间，要专注于细节和具体的事情，还要花很多时间打磨和完成一个个任务。
　　如果不去关注这其中所需的严谨，我们就不会感恩奇想的时光，也无法实现奇想所带来的创造力觉醒。
　　奇想存在于严谨之中
　　严谨也可以孕育奇想。
　　回想一下你给自己设置的例行任务：给花园除草，穿针线，解决数学难题，或者准备会议议程。奇想是不是常常出现在这些平平无奇的劳动中？
　　一个新的想法突然从你的内在被激发出来，或者是，你突然能从略微不同的视角看待事物。
　　这是因为，严谨要求我们用心并且深入地去观察和聆听，这同样是激发奇想所需要的。
　　保罗扎克是一位神经经济学家，致力于对催产素和信任激素的研究。他因2011年的TEDx演讲进入大众视野。
　　如果你以为保罗扎克生来就是演讲家，那就错了。
　　他只不过是在严谨的治学和演讲过程中，做了一件突发奇想的事。
　　他测量出观众对其一整天演讲的情绪反应，既有利于丰富个人的学术研究成果，又能大大优化演讲的效果。
　　组织：培育创新的土壤
　　很多组织都渴望最大化地激活人们的创造力，实现创新。
　　但它们一般都把注意力放在以商业价值为导向的具体项目上，忽视了对创新土壤的培育。
　　因此，它们会陷入程序、规则手册和会议中这些都是严谨所需要的。
　　缺乏奇想，会导致组织内部被过度忙碌和疲劳所困。
　　它们真正需要的，是为激发奇想而有意塑造的时空环境：允许人们大胆提问；创造令人称奇的工作体验；鼓励人们输出各种想法。
　　形成提问文化
　　一个组织如何让提问文化变得可持续，是件很系统的事。
　　首先，信任是提问的基础。
　　每当人们站出来，表示有疑问时，都说明有一种让其感觉安全的氛围形成了。为了鼓励员工提问，组织必须营造信任、尊重的环境。
　　其次，还需要每个人思考机会在哪里，以培育好奇心。
　　伊恩莱斯利说：“为了让人们感到好奇，你必须让他们意识到自己在这个领域中的知识局限。”
　　相比建立一个思想、种族、年龄、性别和阶层各不相同的多样化环境，还有什么更好的方式来驱动人们意识到信息的不对称呢？
　　杰里赫希伯格曾是日产设计公司的总裁，他强调：需要多样化的团队从各种不同的视角提出意见。
　　他坚持要求生产、发行、市场营销和财务部门的同事加入设计师团队共同解决问题。
　　杰里说：“既然摩擦会产生能量，那为什么不将摩擦所产生的能量变成某种积极的东西呢？”
　　当团队由不同专业背景和思维方式的人组合而成时，想法的多样性自然会激发人们提出更多有趣的问题。
　　输入越多样化，输出就会越具有创造力。
　　设计即兴组织
　　VUCA时代充满各种变数，需要我们设计即兴组织，像演奏爵士乐一样工作。
　　爵士乐是即兴的典范。乐手们会在表演时即兴发挥，灵活适应音调和节奏的变化。
　　乐队的主导者往往和谐地融入四重奏或六重奏中，以至于你很难分清谁在主导、谁在跟随。每个乐手甚至会轮流成为主导。
　　未来的工作就像演奏爵士乐，没办法依照脚本来演绎。
　　它有赖于一种创造性协同，非常考验人们彼此之间即兴互动的能力。
　　关于如何设计即兴组织，这里有三点建议：
　　1。超越现实去奇想。
　　我们要先对他人的想法投入深度的、有意识的倾听，然后扩展他们的想法。
　　超越现实去奇想，会让交换想法的行为变得更有活力，奇想也会增值，因为人们是在彼此的想法上进行投资。
　　2。重视非主流。
　　重视客户或基层员工的意见，可以为组织带来新的发现，同时也能赋予人们权力。
　　它在组织中可以表现为：
　　（1）每个人可以在不同的项目中变换身份与角色，成为跟随者或主导者；
　　（2）根据客户当前的需求，即兴创造出新的工作方式。
　　3。设计可变的结构。
　　无需脚本即可工作，是很重要的能力。
　　但是，如何将即兴扩展应用到所有组织？
　　这需要将规则嵌入一个可变的结构中，允许人们在当下去调整解决问题的办法。
　　鼓励人们凭直觉输出想法
　　爱因斯坦说：“直觉思维是神圣的礼物，理性思维是忠实的仆人。我们创造了一个尊重仆人而忘记礼物的社会。”
　　自第一次工业革命以来，我们一直将理性、物质、机器置于内心世界、直觉和情感之上。
　　但是，在复杂、充满不确定、数据和线索有限或者过多的情况下，激发直觉和激发智力一样至关重要。
　　当你无从知晓或无法理解周围发生的事情时，整合心智就是改变局面的契机。
　　所谓整合心智，就是归纳推理的过程。
　　这就好比，通过不完整的拼图碎片，构想可能的图景。
　　医师可以通过诊断来做到这一点：他们从来没有一幅完整的图片，只有无数个数据点的集合，例如对患者的问诊、检查报告、与同事的交流等。
　　直觉看起来矛盾的地方在于，作为一个内在的心理过程，它却始终需要我们对外在世界保持深切的“关注”与“洞察”。
　　“关注”和“洞察”之外仍然未知的部分，就需要足够的勇气去捍卫自己的直觉。
　　组织要想鼓励人们凭借直觉输出想法，并从中获益，就需要做到两点：
　　一是设计帮助人们整合心智的程序；
　　二是对直觉可能带来的失误给予包容。
　　本文综合摘编自《创造力觉醒》一书，中国人民大学出版社。《创造力觉醒》一书的作者有人类学和时尚管理双重背景，是TEDx演讲人，在大学担任16年设计战略和时尚管理教授，在工作和生活中创新不断、游刃有余。书中有大量精彩内容和落地练习帮助个人和组织激发创造力。拥有了创造力，我们才能突破内卷、实现创新。