大学毕业卖猪肉从小厂到市值174亿元

　　6月20日，第十五届世界品牌大会在北京举办，会上揭晓了2018年《中国500最具价值品牌》排行榜。在纷繁众多的品牌中，悠悠看到了那个几乎与自己同龄的老牌食品金锣火腿肠。
　　它以174。57亿排名第276位，位居食品、饮料行业第38位，山东地区品牌排第21位，成为肉业最令人瞩目的品牌之一。
　　2018年《中国500最具价值品牌》排行榜
　　在国内，肉制品行业主要包括屠宰和肉制品加工两个环节，而金锣在这两个环节中都拥有举足轻重的实力。
　　要知道，能够一直在这个行业持续经营，不仅需要足够大的市场扶持，同样也需要掌门人拥有高效的执行能力和市场方向感。
　　而金锣掌门人在创业之初，20来岁的他，才从大学毕业。在那个“知识至上”的年代，谁都没想到，一个高阶知识分子居然不肯端起“金饭碗”，而跑去卖猪肉！
　　大学毕业以后，“组队”卖猪肉
　　这个“不安分”的年轻人叫周连奎，大概是读了不少书，开了些眼界。
　　图源：网络
　　年纪轻轻的他很早就想到了“致富救国”，然而那个时候的大多数人，都还扮演着各类社会活动角色，还没多少人有机会或者念头去赚钱发财。
　　一开始，他把目标对准了年轻气盛的同龄人，毕竟大家都是“三无”人员，想要激发他们的“致富欲望”，也是轻而易举的事情。
　　再通过一波宣传以后，他召集了7位“勇士”，自发成立了一支名为“屠宰游击队”的队伍，并开启了掘金之路。
　　这支7人的队伍虽然人不多，但各自都有不同的专长：有屠夫、质检、会计和收购员等。从组织结构来看，俨然像一家屠宰场的管理团队。
　　1987年，周连奎带着这帮五大三粗的兄弟们到山东安丘收购猪肉。这一带地区，生猪出栏量高，饲养住户也多，但是早年间没有好的饲料给鸡增肥，所以多数养殖户会在鸡饲料中掺杂猪油。这也就演变成了当地生猪瘦肉与肥肉价格相差无几的局面。
　　这一下可把来自临沂的周连奎高兴坏了，因为他知道，在其他地区，生猪的肥瘦肉价格相差巨大，不论是把外地生猪肥肉卖进安丘，还是把安丘瘦肉卖到外地，都能大赚一笔。
　　随即，周连奎带着借来的5万元和他的“屠宰游击队”开始了属于他们的生猪“掠夺战”，是年，通过大打信息、交通差异化办法，这支年轻的队伍竟然靠卖猪肉净赚了30多万元。
　　当初不被看好的游击队，一下被村民们视为“骄傲”，周连奎的名气也跟着大了起来，慢慢地，更多人参与到了队伍中去。
　　通过自身团队的强硬技术和可靠的信誉，周连奎很快就赚到了属于自己的第一桶金。
　　时间也来到了90年代初期，这是中华崛起阶段的一个新起点，改革春风迎面而来，市场信息隔阂慢慢缩小，倒卖猪肉的手段也慢慢行不通了。
　　破釜沉舟，寻找新出路
　　周连奎不打算再东奔西跑了，接受了政府领导的请求，“下山”出任已经亏损多年的肉联厂厂长一职，大伙也就跟着周连奎进了肉联厂。
　　厂子条件十分恶劣，机器设备一点不齐全，杀猪、抬猪、宰猪都得人工完成，每一个工人的臂膀都有一层厚实的老茧。
　　金锣集团的董事长办公室主任吴秀云介绍说，“当时的办公室内一件现代化的办公设备也没有，清一色的木制桌椅，最好的设备应属接待贵客的一排连椅。七八个管理人员挤在一个办公室内，后来企业规模慢慢扩大之后，董事长‘奢侈’了一回，买了台电脑，大家都很爱惜。”
　　连周连奎自己也常常亲自上阵，在这个厂子里几乎没有所谓的级别之分。
　　手纂百万的他谈及出任厂长原因时，回答的也很诚恳：“之所以想回老家干事业，最主要的原因一是不想一辈子打游击，二是希望能为家乡做一些贡献。”
　　忙绿一段时间后，周连奎意外得知河南商丘有个停产的肉联厂，那里还有一条现代化生产线。考虑到家乡工厂工人成本提升，劳动量过大，如此往复，不是办法。
　　次日，周连奎匆匆收拾后，奔向河南进行考察。
　　这家停产的肉联厂不仅设备齐全，还拥有全国十大冷库之一的1。8万吨冷藏库、价值数千万元的铁路专用线和日宰杀3000头生猪的自动化生产线，并拥有进口设备的火腿肠生产车间。
　　“如果让自家工人过来干活儿，效率准能翻番！”想到这儿，他激动地找到了肉联厂的领导进行协商，但对方却提出了必须安排部分商丘肉联厂职工的条件，这下，周连奎不干了！
　　他给出的理由很简单：第一，国营企业的职工吃不了我的苦；第二，国营企业的职工我管不了。回绝以后，周连奎又回到了那个加工粗糙，费时费力的工厂，工人们依旧在老实工作，一言不发。
　　也不知道是被周连奎的精神打动了，还是急于将厂子转手出去，原商丘肉联厂厂长居然带了一帮人去周连奎所在的肉联厂考察了一番。
　　这一去，着实吓了厂长一跳：这帮皮肤黑黝，手足胼胝的屠宰厂工人们，一工作就是十几个小时；两人就能抬起几百斤的猪肉，肩膀上满是扁担压出的红色血印；却没有一个人抱怨，偷懒。
　　这样的工作量，又岂是国营企业职工能够承受的呢？
　　而后，商丘肉联厂转手交给了周连奎，为了不负各界期待，周连奎开启了“闭关修炼”的模式。现代化设备加上周连奎的军事化管理办法，两者相结合，取得了非凡的效果：
　　在商丘肉联厂“重生”的第一年，人均屠宰分割高达1000多头猪，随之提升的则是企业的品牌价值与行业的宝贵经验。
　　但鲜有人知的却是，在搞承包制的这个过程，周连奎还曾被临沂300多个农民“围攻”，原因竟是“办厂占地”，正当两方焦灼对峙之时，当地公安及时出现，将这件事压了下来。
　　1995年，“金锣”集团正式成立。
　　扩大生产规模，重新定义“火腿肠”
　　周连奎的创业之路不仅苦，还难。90年代中期以后，火腿肠市场萎缩，为了瓜分市场，更多厂家选择大打“价格战”，拼了命把市场价格压低，甚至有厂家开始恶意攻击。
　　但好在周连奎信念坚定，认为5年内火腿肠市场必有机会“逆风翻盘”，于是他坚持生产物美价廉的金锣火腿，并且不断扩大生产规模，将销售网络遍布全国。
　　通过兼并、联合、租赁等方式，1997年到2003年，周连奎分别在大庆、齐齐哈尔、兴隆、佳木斯、眉山、湘潭、德州等地共建立了12家生产基地。
　　此后，周连奎还将考察范围扩大到了国外地区。通过实地考察，他发现：在欧美国家人们多数食用的猪肉或是“热鲜肉”或是“冷鲜肉”，购买“冷冻肉”的人却并不多。但在中国，多数住户食用猪肉不是热鲜肉就是经过18急冻过的“冷冻肉”。
　　而这个发现，就像一个支点，给了周连奎翘起整个制肉市场的机会。
　　回国以后，他立马将“冷鲜肉”技术运用到猪肉加工、存储、销售、运输等方面。以前需要冷冻的猪肉，通过降低存储温度，大大减少了肌肉蛋白质胶体性质的破坏，提高了猪肉的品质。
　　除了在存储、销售过程的技术变革以外，周连奎还提出了“无淀粉火腿肠”概念，并开始践行。到了2000年，企业更是大胆提出“加钙金锣王”，进一步的将市场细分，实现了品牌差异化。
　　如今，金锣已在全国设有200多家销售办事处、17000多家专卖店、9000多家经销商，并已经从事产品出口业务。当初仅有65名员工的小厂也壮大成拥有30000多名员工的超大企业。
　　结语
　　在管理上，周连奎也有自己的一套办法，早年的军事化管理仅仅只是“基础”。和任正非相似，他相信“给好价格，就能拥有好员工”，在员工薪资的制定上他毫不吝啬，还直言：“年薪50万、100万都不算什么！”
　　同时，他也一直是个“六亲不认”的人。自己大哥因工作疏忽，犯了错，他果断将大哥“雪藏”，不给工资，不让工作，反省三年。
　　而最让人印象深刻的当属这项规定，他要求：中高层以上领导的亲属不准加盟金锣的专卖店。
　　也就这样，铁面无私成为了他的代言词，在他手下做事，基本少见“裙带关系”。有人说他是“血性汉子”，也有人说他是“时代领袖”，但在我眼里他却是一个诚实守信、踏实肯干、刚正不阿的“文明商人”，一切不为钱，只是顺便赚个钱。
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