第一家赚钱的跨境电商终于出现了，这预示了下半场怎样的残酷？

　　曾差点让总监们崩溃
　　2017年第一季度，曾碧波给团队开管理会议，对洋码头北美区负责人迈克（音译）说，今年黑五，你那边一个人都不能增加，但是，业绩还要翻3到5倍！
　　迈克快崩溃了，什么情况？电商这种业务都是要一件一件扫描出单的，没人怎么行？
　　“那我不管，这不还有十个月的时间嘛，想办法解决！”曾碧波表达了类似的意思。
　　实际上，不加人还算好的，总部这边直接减人！去年黑五时二十多个人负责海报制作与传播，今年黑五还有一个月，曾碧波说，我们今年黑五的海报制作队伍只有六七个人，一个个都忙疯了，但人效大大的提高。
　　这些动作只是一系列实现盈利的部分手段而已，实际上，远远不止这些。
　　在2016年底的时候，曾碧波有一个判断，2017年将是跨境电商非常艰难的一年，政策红利基本消失，免税的事儿就别想了；资本也不愿意入场了（今年跨境融资的微乎其微）；很多企业都不说自己是跨境了，改称母婴电商了。
　　面对这些严峻的形式，曾碧波跟团队说，这一年洋码头必须实现盈利，实现自给自足，为此，他蓄胡明志，不盈利不剃胡子。
　　在接受采访的时候，他刚刚剃了胡子半个月，因为9月份数据显示，他们已经结构性盈利了，而且，GMV还基本实现了100的增长。
　　这三个季度，堪称是浴火重生，既是他自己，也是洋码头整个团队的涅槃。
　　这个浴火重生，总结起来，就是一个字：狠。
　　对自己人狠；砍推广预算狠；对内部效率要求更狠。
　　对自己狠，狠做服务
　　对自己人狠，除了不增加人，还要增加对商家的服务，也就是要多干活。他们把商家分成提高一些，平台要盈利，从销售增量中创造收益，这是必然的。
　　但并非是简单的提高分成，而是通过增加服务创造价值来创收。
　　看似对商家增加费用，其实对自己下狠心提高效率、提高服务。
　　曾碧波说，他们上半年做了大量的工作，一开始做了很足的调研，这一步很关键，然后是一系列的服务，包括海外培训、洋码头卖家端交易功能、数据后台、流量获取方式、物流整合、售后服务、资金效率、活动运营、选品指导等等诸多方面，应该是跨境行业对商家服务做的最扎实的一家了，甚至他们海外有很多团队在国外落地组织活动。
　　不过，就算商家同意了，最后会不会转嫁到消费者身上啊？原来卖100，现在卖105，用户会答应吗？
　　不一样的洋码头消费者
　　洋码头商品更多是非标品，是个性化商品，上游有大批中小卖家，他们商品组织灵活，并发挥自己的买手优势，拼眼光，找非标品，找没办法搞大规模价格战的，也不适合进保税仓的，比如服装、包包、饰品、玩具等等品类，这些长尾或者多元化需求，也只有碎片化的商家和碎片化的物流能满足，这也正是洋码头的生存之本。
　　这个群体的消费特性又是什么样呢？别的平台用户，六七成是用安卓手机，洋码头的用户，六七成是用苹果手机，年龄在30岁左右的知性女性，这个群体质量高，并非价格敏感者，事实上确实有商家涨价涨个三块五块，但消费者不敏感，这就是洋码头跟别的平台的消费者不一样的地方。如果能够给他们很好的物流售后体验，他们是会跟着平台一起走的。
　　预算减个0
　　费了九牛二虎之力，费用升了，价格提上去了，那么推广费应该提高了吧？这不是很显然吗？收入增加了，推广也得下点血本吧？
　　很可惜，不好意思，砍推广预算更狠。
　　曾碧波说，砍预算其实不是蛮砍，过去的花钱经验证明，很多钱是可以不花的，要想把钱花在刀刃上，那就要做更精准的营销，比如，成都重庆的用户，更喜欢大牌，他们也有那种消费能力，针对他们有特定的方案；广东一带的，对大牌不感冒，广东人又靠近香港，想买大牌直接去香港了，很少从网上买，广东人对保健品更感兴趣，所以要主推保健品。
　　这些区域特性加上地推活动，反而可以更好的吸引用户。
　　网络广告方面，微信广点通、朋友圈广告、联盟广告等等，效果很不划算了，以前做一次联盟广告，新用户哗哗的进来，现在的新用户和流量，基本都靠口碑了，广告效果大打折扣。
　　据悉，洋码头的自然客流占了70，自然客流怎么来呢？口碑、推荐、社交媒体、品牌认知，人家知道洋码头品牌值得推荐，他自己会搜索下载。
　　业绩能上来，其实最主要一个关键点是，洋码头是平台模式，人员、系统是可以四两拨千斤的：他们没有库存，不用备货，周转又很快，通过优秀的流量分发和系统来支撑交易撮合，所以，交易额翻一倍，人员和库存可以没有变化；如果是做直营，那就做重了，业绩翻一倍，估计人员也得增加很多，库存至少增加一倍。
　　不过，他们是轻模式，在GMV业绩翻倍的情况下，人员可以减少，推广可以减少，利润还能增加。
　　不过，这种情况下，就特别考验转换率和客单价。
　　在过去半年，洋码头投了大量的精力提高中后台效应，在中台，用数据体系帮助决策，比如，以转化率作为核心指标，一个店铺的转化率高了，就会得到更多展现机会，这是提高GMV的不二法宝，很多巨头都是这么做的。
　　这一套流量分发机制比较复杂，但基本是以转化率为核心，照顾大小商家的成长需求，又做到千人千面，还做到瞬时调整，一旦你对某个商品感兴趣了，等你再浏览的时候，就换了一版推荐。
　　曾碧波相信自己是行业里面流量变现能力最强的一个平台，流量变现的能力意味着交易额会变成收入，营销效率完全是看这个，他们大促的时候转换率很高，高达35，这个转换率在电商界里面，只有双十一才能比。
　　“客单价也很高，接近400元，大部分的电商、跨境电商客单价在180220元，用户复购次数也高于行业平均值，这意味着什么呢？我们可能会以一些同行一半不到的流量做一倍的交易额，这是我们的营销效率和流量效率。”曾碧波说道。
　　经过这一系列的动作，洋码头实现了结构性盈利，而且是在业绩增长的情况下，保证效率的提高，让整个组织和团队都经历了一场浴火重生，不过，公司的运营能力、营销能力、供应链组织和物流能力，都有了极大的提高。
　　这个提高，是跨境电商中场之战的必然需求，因为还有下半场更加残酷的争夺。
　　中场和下半场的区别在哪儿呢？
　　中场特别讲究效率和服务体验，不能用上半场野蛮出招的方法野蛮成长，砸广告，打价格战，引力量，找明星代言，这太野蛮了。中场就是讲究效率，中场的效率对企业本身的运营能力和管理能力要求非常高，只有效率提升了，才有可能活下来走进下半场。
　　下半场就是消费红利，40的用户都用跨境购物了，这个时候，你要有足够多的商品、足够好的商品、足够好的体验，才会具备一定的流量和转换能力。
　　所以，为了应对下半场，洋码头还要做三个大动作：
　　第一虽然现在他们用户满意度也很高，将近93，但是，还不行，下一步要对重点用户实行“先行赔付”和“一慢就赔”，再一次提高满意度；
　　第二是升级供应链，除了母婴、美妆、保健三大品类，还会增加居家、饰品和运动系列，现在80万SKU还是少，要再增加一大批。
　　第三开体验店，下沉到二三线市场，抢食六七万亿的跨境市场。
　　做到这三步，跨境下半场才能真的无忧。
　　过了这个坎儿，性情都变了
　　跟两年前相比，曾碧波的气场有了一些变化，两年前，说话很直，有点匪性，不怕得罪人；现在更沉得住气了，有很多反思和辩证思想在里面。
　　他自己也回顾了一下洋码头的组织文化，2014年之前洋码头是草根文化，2014年风起到2016年是江湖文化，讲狼性、讲江湖，今年开始讲精英文化，不仅仅有流氓的气质还得要有文化。
　　可能，这就是一年来，摸索盈利之路带给一个创业者的转变。
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