互联网创业启示录：百亿市场的创业项目如何失败

　　风险意识：几乎为零1。冬天来了，我们还在穿夏装
　　2016年底，互联网资本的寒冬来了。但在年初之后，我们立即在技术开发和市场运营方面进行了大规模的招聘。技术团队从3人增加到10人，营销团队从全职5人增加到近30人。
　　作为一个值得信赖的团队，我们对公司的开支一向小心翼翼，努力增收节支。但是我们节日的流量是看得见的，看不到就靠拍脑袋，缺乏资金预警机制。
　　不到半年，钱就花光了。
　　2。预算失控
　　直到我们无法获得报酬时，我们才知道我们用完了。
　　一方面，我们将财务外包给第三方机构，第三方机构的计费速度极慢。另一方面，我们的金融体系本身就很复杂，没有建立相应的预警机制。
　　结论
　　创业失败后，我并没有不开心。
　　因为
　　如果你犯了这么多错误，最后还是成功了，岂不是更不合理？
　　我失败是理所当然的，我深信不疑。
　　我了解了自己的失败并钦佩我的勇气。这么一个年轻人，一头扎进了未知的领域，没有太多复杂的想法，只想创造一个世界。在经历了压力和沧桑之后，我终于明白了现实和自己的局限。
　　产品开发：2个月到2年
　　我们的应用产品开发是一场噩梦。最初的计划是2个月内推出第一个版本，然后2个月到4个月，4个月到6个月，6个月到1年直到2年后，项目失败，我们的产品还没有正式上线使用。
　　1。明明没有错，但是大错特错
　　我们核心团队中没有人了解产品和技术。这种情况的最佳做法是：
　　找不相关的技术专家评估难度和节奏；
　　寻找经验丰富的开发人员来领导产品。
　　实际上，这就是我们所做的，而且执行得很好，感觉事情正朝着可靠的方向发展。
　　但是，对科技巨头的评价并不现实。
　　首先，这家科技巨头完全从他的角度进行评估。比如腾讯的一个大牛告诉你，这个简单是基于腾讯内部程序员非常优秀的现实。而作为创业公司，我们只能找到非常普通的程序员。
　　其次，这个产品所涉及的技术也不一定是Daniel做的，甚至从他的角度来看，也未必准确。
　　此外，我们将产品交到看起来很可靠的传统开发人员手中。当我们找到这个人时，我们高兴极了。
　　这个人是核心成员的亲戚推荐的。
　　这个人是个暖男，跟他聊项目就像沐浴春风。
　　这个人有十年的开发经验12个互联网创业失败案例深度分析，在金融系统做过无数的事情，但他怕移动开发不会成功。
　　但事实很痛苦：这个人完全是个傻子，玩太极各种花样，至少耽误产品进度半年。
　　2。谈敏捷开发，在手做重开发
　　在正式开发之前，我们面临一个选择：先开发Web还是先开发APP？为了用户体验，我们选择了后者。后来投资人也问我们为什么不先做Web，我们也说要给用户最好的体验。
　　后来事实证明：如果是Web，整个项目都可以复活。
　　我们正在处理非常适合网络的低频要求。
　　做web可以快速试错，验证模型的可行性，APP重开发没有回头路。
　　Web的开发成本极低，我们的技术团队制作APP的花费高达13万元月。
　　做Web可以更专注于最重要的功能，而不是像APP繁重的开发一样尝试着做所有事情。
　　在概念上，我们在内部不断强调“敏捷开发”，但在行动上却完全相反。
　　在其自身的局限性下，理解敏捷开发和在实践中遵循敏捷开发是两件不同的事情。
　　对用户体验的理解不正确。过去我们一直认为要保证用户体验，就应该给用户最完善的功能，但实际上，在快速做出最重要的功能并让用户体验之后，我们根据用户的反馈对产品进行了优化和数据。是用户体验的真正保障。
　　产品逻辑被困在复杂的业务流程中，其背后的业务逻辑对于很多重要的功能来说都是极其复杂的。
　　核心团队一开始并不了解开发，到他们逐渐了解的时候，产品开发已经完全不受我们控制了。
　　我还记得在产品开发的那一年，我负责产品的合伙人对我说：
　　现在我们的APP后端跟淘宝的后端一样复杂。缺点是没有实现敏捷迭代。优点是产品本身具有相当大的灵活性，非常有利于未来的扩展和再开发！
　　然而，我们所拥有的只是现在。
　　3。产品上线后我们立即调整产品方向
　　产品研发了一年半，终于上线了。
　　然后，没有任何尝试和错误，我们做了三件事：
　　由于公司资金不足，技术团队大规模裁员。
　　重新调整了市场模型，因为我觉得之前的模型不够快。
　　由于市场模式发生了变化，产品重新定位。
　　于是，产品开发又开始了。并且在下一次启动后的几天内，该项目将无法维持。
　　模式探索：大量试错
　　在我们开展业务之前，我们有一个反复试验的信条：快速运行并不断调整。但不幸的是，我们又做了相反的事情。想法和行动特别容易在探索的黑夜中迷失。
　　1。主营业务市场模式经历三大调整
　　第一次调整后，初期特别痛苦，整个团队对新模式特别不适应。但在调整期中期，经过磨合和优化，关键数据取得明显进展，业务量较初期翻了一番。但第一种模式还是有缺陷的：起步速度不够快，市场体系复制性不强。
　　第一个模式试了半年就放弃了，第二个大调整开始了。但是第二个模型还是没有解决第一个模型的问题，业务量反而下降了。而第二种模式有一个更大的缺陷：人工成本增加了一倍以上。
　　第二种模式试了半年又取消了，开始了第三次大调整。但是第三个模式本质上是第一个模式的2。0版本，可以说是倒带。第三种模式仍然没有解决上述问题，而是一个更致命的问题：业务量呈指数级下降。
　　在反复试验中，市场模式和互联网产品本质上是相同的。所有人都应该首先选择一个小的目标用户群进行验证和优化，换句话说：以最小的成本试错。
　　我们在探索市场模型时应该这样做：
　　主要维护第一种模型（有缺陷但带来业务量），小规模实施第二种和第三种模型，以测试市场反应和投资回报率。
　　但实际上，我们所做的每一次调整12个互联网创业失败案例深度分析，都是为了彻底推翻之前的模式，然后彻底重建。每个模型都只试用了半年。
　　2。支线业务不断探索，但都没有了
　　在主业不断调整的同时，支线业务也在不断探索。但是，对于支线，公司核心成员都没有时间去打理。新项目招来的人总是价高、能力低，完全无法承担新项目的勘探开发工作。另外，公司核心成员没有监管，基本都是备货。不仅每次都失败，而且根本没有可持续的计划和沉淀。
　　作为一个初创公司，既然你没有精力去控制一件事，而且你也没有想得很清楚，所以你应该果断放弃。
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