成本控制，并不是要把该投入的也卡住，不做投入，而是控制和节省没有效益的投入。这就要求成本控制必须从战略的高度进行界定实施，所节省和压缩的投入，只能是没有效益的投入。并且判定有无投入效益的标准，也不是仅仅看目前有无收益，而是看对长远收益和稳定收益的作用大小。
　　在短期内没有投入效益，但对企业的长远发展有重大影响的投入，不仅不能作为没有效益的投入省掉，而且要强化。强调通过强化服务于企业长远战略的投入来稳定企业的发展。否则，不免捡了芝麻丢了西瓜，得不偿失。
　　这里的西瓜就是企业整体的长远利益，芝麻则是单位、部门和岗位个人的局部活动投入。没战略意识，每一个单位、部门和岗位，仅仅盯住自己的成本控制目标的实现，忽视整体控制目标的协调。这种形式的成本控制也就不可能为企业带来价格竞争力的提升。
　　有一个加工型企业，他们对业务员确立了一个分段提成奖励办法：完成基础业务任务，发给全额工资；完成一级业务目标，提成0。5；完成二级业务目标，提成1；完成三级业务目标，提成1。5；超三级业务目标，提成2。就因为有一个业务员业绩特别突出，企业30的订单都是由他一人谈定的。按照原定的提成奖励办法，除了工资之外，他可拿提成奖107万元。
　　可年终一算账，企业总共得拿出近200万元的现金来兑现奖励。公司总经理不干了，为了节省费用，对所作的承诺打折，按原定提成奖励的40发给。结果，所有的业务员都失去了开拓市场的积极性和热情，订单量急剧下降，到第二季度开始时，就因为订单减少，致使开工不足，不得不轮流上班。到第三季度开始时，就不得不减员，使30的工人下岗。节省了不到200万元的人工费用，却直接导致企业发展的受困，造成直接损失2000多万元。
　　投入是现实地节省了，损失却成倍地发生了。不仅如此，还失信于员工，失去了企业未来发展的基础，这才真正是得小失大。

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