企业财务管理模式从集权到分权、从分散到集中

　　企业管理经历了从集权到分权、从分散到集中的模式转变，财务管理也不例外。随着公司制企业特别是大规模公司制企业的出现，早期的集权模式的弊端已凸显出来。在信息化的前提条件下，市场的复杂化和公司组织规模的巨型化要求公司制企业实行分权模式。同时，公司内部员工的行权能力不断提高也为分权模式提供了可能。分权与集权是矛盾着的两个方面，企业制度发展到今天，很难说是集权模式好还是分权模式好，或许没有最好的集权，也没有最好的分权，只是在不同的社会经济条件下应该选择更加适合的企业权力配置模式。在集权模式向分权模式转换的过程中，集权与分权实际上也实现了某种有效的统一，这种统一表现为有效的分权就是最好的集权。有效分权的特征是：分权权力行使后所达成的目标与企业战略或其整体目标是一致的；分权权力的性质和大小与相关主体所承担的责任的性质和大小必须匹配；权力和责任主体的能力与权责履行相匹配；为了防止权力滥用，必须在企业内部建立分权而治的制衡体系；必须建立严格的考核体系，考核的指标必须与权责的性质密切相关。
　　但我国公司制企业在实行分权模式时并没有很好地按照有效分权的上述五点要求重构企业权责运行体系，这种分权模式所带来的必然结果是企业各分权层次各自为政，滥用权力，甚至出现背德行为。与此同时，世界各国大规模公司制企业在分权分责的过程中，由于公司规模化以及由此带来的专业化、专家化，使企业内部分工更加细密，协同的难度增加。加之各个分权分责主体更加强调各自的利益，使得这种协同更加难于实现，这就使得公司内部产生了一种分散化的趋向。尽管公司内部各个权责主体的行为是有效的，但从整体上的协同和合作效应看却并非有效。
　　为了解决这一问题，世界各国的大规模公司通过市场方式和利益连接的方法达成集中而不集权，实现了由分散状态向集中模式的转变。如在企业采用供应链（需求链或价值圈）管理模式、ERP系统、作业成本法（ABC）与平衡计分卡（BSC）体系、预算管理体系、现金池管理体系和电子商务系统等。这些模式的特征是：把分散的各自使用的资源有效地集中起来，从而产生资源使用的整体和协同效应。这一点在子公司内部也是如此。国外许多大型公司在资金与资产的使用、采购与销售、人力资源的引进与培训上采取了集中管理模式。在将资源集中使用时，不仅不能使被集中资源的各方受损，还必须给他们带来相关利益（分享提高的整体利益）。这里所贯穿的基本原则是相关各子公司的资源通过集中而转换时，必须模拟市场，实现等价交换，这样才能保证各分权分责主体自主经营、独立核算、自负盈亏。正如现金在不同子公司之间的转移使用。首先，必须确保现金盈余的公司不致由于现金短缺公司使用其现金而导致其无法正常经营，其次，现金短缺的公司使用现金后必须按市场标准向现金盈余公司支付现金使用费，通常这一现金使用费高于其向银行存款的利率，低于现金短缺公司向银行贷款的利率。
　　公司在经历由集权模式向分权模式的过渡后，伴随企业规模化经营和分权使用资源，企业资源集中使用的效应愈加凸显。所以，越是大规模的分权经营的企业，越是要实行资源的集中管理，但集中绝不能集权。