财务总监如何通过优化财务供应链创造价值？

　　过去，跨国企业或大型本土企业主要通过管理实物供应链来实现节约成本和提高效率的目的。如今越来越多的企业认识到优化财务供应链管理对公司的意义。而在强化财务供应链管理的过程中，财务管理者面对如何处理好同整个供应链中各方关系的问题。比如，大型企业认为自己有足够的实力延长对供应商的付款期限，让供应商等待自己付款。但这样可能会损害他们与供应商之间的关系。供应商可能会采取提高价格或延迟发货的手段来回应，甚至可能终止双方的合作。又如，大型企业可能采用对经销商压货的方式以帮助实现自身销售的增长，但同时又不想增加给经销商的赊账额度和期限。这样可能会使经销商因饱受压力而产生不满。极端的情况下可能会转而去采购和销售大型企业竞争对手的产品。因此，企业需要银行能够有相应的融资产品和服务来帮助他们。
　　正是在这样的背景下，供应链融资应运而生。供应链融资是银行基于供应链中的核心企业，针对其供应商的采购行为和经销商的销售行为开展的融资服务。核心企业的优质信誉能够使银行在一定程度上降低信贷风险系数。而核心企业通过银行的帮助，能够做到信息流、物流、资金流的充分整合。供应商和经销商则可以解决融资难的问题。
　　“链”融资控制成本
　　一个精心设计且有效实施的供应链融资项目可以帮助CFO从根本上改善公司的供应链管理状况。供应链融资方案大致分为两种即供应商融资和经销商融资。
　　供应商融资并不是一个新概念，早在20年前就由一些西班牙银行首创。这个想法其实很简单，与其通过接触供应商提供贸易融资，不如直接联系这些供应商的主要买家。于是这些银行开始联系主要的零售企业并向其提供供应商融资方案。
　　通过这种方式，买方的CFO就能帮助其供应商获得融资渠道，而且通常融资条件更为优惠。当然，买方也可以借此向供应商要求更好的采购价或更长的付款账期。让我们看一个例子：一个主要买家年采购量为100亿元人民币，平均账期为90天。假设平均每个供应商借款成本节省1，那么整个供应链每年节约的成本就能达到2500万元人民币。如果供应商与买方平分利益，买方即可获得千分之五的折扣，相当于每年节省1250万元人民币。
　　更富创新意识的银行已经将单纯的装运后融资延伸至装运前融资。银行可以凭买方企业下的订单向其供应商提供融资，支持其原料采购和生产活动。一旦买方企业的供应商将生产的成品装运后，随着信贷的风险减小，融资利率也会相应调低。
　　根据近期的阿伯丁集团基准报告，通过供应链融资改善公司成本将变得非常流行。超过三分之二的西方跨国企业正在考虑或开始应用供应链融资项目来降低整个供应链的成本。中国本土企业在这方面目前虽不如跨国企业活跃，但也在近期对供应链融资产生了越来越浓厚的兴趣。
　　在设计供应链融资项目的时候，公司的CFO当然并不想把贸易项下的应付账款变成对银行的应付款。因为增加对银行的应付款会影响公司的财务指标，甚至是股价。
　　许多CFO面临着经销商或者客户要求延长账期的压力。对此银行可以提供针对经销商融资的供应链融资解决方案。
　　在当今市场中，许多行业的销售需要通过经销商网络来实现，经销商再销售给其他零售商和顾客。这些经销商常常受到来自强势的供应商和顾客的双重压力。即使这些经销商直接销售给终端客户或者更小的中间商，他们仍会受到大的供应商要求增加库存的压力。在中国，您的公司的国内销售年增长要求可能达到20到50，这就使得您的经销商的周转资金更加捉襟见肘。
　　经销商融资最大的突破在于银行评估信贷风险的方式。传统上，银行在信贷评估中主要靠分析财务报表来认定客户的财务状况。如果银行对客户的财务报表不甚满意，就会要求客户提供担保或抵押。
　　在经销商融资中，信贷评估的方式截然不同。银行首先考虑的是企业产品是否畅销，这通常体现在市场份额上。如果您的产品在市场中具有领先地位，您所在行业门槛较高，您具有完备的经销商渠道管理体系，有远见的银行就会从中得到信贷满意度。其他标准可能包括生产商和经销商的相互依存度，合作的年限等。银行可以据此帮助您的企业通过延长给经销商的账期来增加销售。
　　由于在经销商融资项目中，银行并不强调一定要控制货物和货权凭证，这使得交易处理流程变得简单高效。典型的交易流程见图2。
　　经销商融资的兴起将对企业CFO具有战略意义，值得您详尽地了解。它意味着可以延长经销商的账期，同时不必承担所有风险。在一些由几家企业主导的行业中，如果大家都是以现金结算，那么能率先提供信用账期的企业就可能立刻提升竞争优势。
　　协作：成功实施关键
　　为了真正获得供应链融资带来的益处，包括CFO在内的高级管理层应授予项目主管足够的权利。在供应链融资这样跨部门合作的项目中，销售、采购、资金和财务部门很可能由于自身不同的利益而无法协调一致。如果在项目伊始管理层就一起参与，就能帮助协调各部门利益，为共同的目标合作，给整个企业带来最大的利益。比如，作为提供融资的回报，您是想向供应商要求更低的采购价，还是要求更长的付款账期？在现今和不远的将来，对您来说现金流和利润额哪个更为重要？在经销商融资项目中，您如何衡量哪些销售增长是通过银行为经销商提供了信用账期所带来的？
　　当然，另外一个重要的成功因素在于选择与一家在此领域经验丰富的银行合作。在中国，供应链融资，尤其是经销商融资对大多数银行来说还只是停留在理论阶段。企业应该选择一家在此领域中有成功经验的银行合作，否则可能会对一个纸上谈兵的项目感到失望。