财务部门创新杀手？

　　要是那些关于创新如何重要的讨论都能变为行动，那么所有与之相关的会议、商业书籍和报刊文章都没有什么必要了。事实上，移动通讯公司橙电讯富有远见的前首席执行官汉斯斯努克就有一套关于理论和实践差距的理论。
　　他在最近召开的一个创新大会上说，企业往往过于关注季度盈利，也太过注重满足股票市场的期望，而忽略了这样一个事实：只有满足客户需要，才能给企业带来增长。
　　“如果你真正开始非常深入地讨论客户问题，你就得转变企业文化，而这样做并不容易。仅仅有出色的市场推广部、研究部、客户服务部是不能解决问题的，得让机构中每一个人相信，归根结底，他们所做的都是为了客户的最佳利益。”
　　斯努克所指的是商界一个大谜团：为何有这么多的企业对于如何取悦顾客束手无策？它们或许有着强大的品牌和优秀的产品，但它们的所作所为却破坏了这一切：产品未能按时送给客户，所雇佣的员工态度粗鲁且不愿助人，或者把公司的便利和短期利润凌驾于客户利益之上，这些都把事情搞砸了。毫无疑问，备受诟病的呼叫中心就是后一类的典型例子。
　　“通常，财务部门才是创新的杀手，因为它做完统计后会说‘如果我们这么做，就赚不到更多钱了’，”斯努克说，“一般来说，这样的观点都是错误的，但不幸的是，很多企业却把它看成压倒一切的原则，因为无论什么新产品或新想法的支持者，都不可能总是来自公司高层。如果首席执行官不切实参与其中，并确保公司所有人都明白顾客说了算的道理，那么这个目标就不会实现。”
　　但客户服务与创新又有何关系呢？如果你说的创新是指那种喊出“找到了！”的激动人心时刻，比如某企业想出了一个绝佳的点子，生产出了洗衣粉或iPod等轰动性产品，那么这种创新与客户服务之间的关系就不那么明显。
　　但还有其他形式的创新那些没有上头版头条的创新。
　　最近，宝洁欧洲公司在其法兰克福施瓦尔巴赫创新中心举行会议，会议的重点并没有放在突破性产品和漫无边际的理论上，而是放在被称为“由沉默的大多数人所做的创新”上，即那种毫不花哨、用以改进产品、服务和业务流程的日常努力，以将客户体验改善那么一点点。大多数对创新和营销感兴趣的人都熟悉这样的观点：现在，几乎所有的产品和服务都已商业化了。
　　根据这一说法，要想突破竞争重围，惟一的方法就是让你的创新具有独特性，要么借助在产品或服务特性方面的惊人突破，要么引入一个品牌战略，将产品或服务与一套独特的理念或情感联系在一起。
　　但伦敦商学院的管理和营销教授帕特里克巴维斯为宝洁的这次会议定下了基调，他指出，起作用的是那些不起眼的事情：客户对于突破性技术的兴趣，要远远小于对优质产品、良好服务、准时送货和其他一般好处的兴趣，而这是任何一家公司都能提供的。
　　巴维斯教授表示：“实际情况通常是，客户很少因为某种产品或服务的独特性去购买它们。通常，他们从各类产品里进行挑选，例如汽油、战略咨询、房屋抵押等，然后购买那些预计能够满足其基本需求，但又比同类产品更好一点或更方便的品牌。他们所需要的往往不是更独特、而是更好的产品和服务。”
　　英国市场调研公司Dunnhumby负责消费者战略和未来的研究主任马丁海沃德把特易购超市集团赞誉为做得正确的榜样。特易购拥有Dunnhumby53的股份。
　　海沃德强调，了解什么东西与你的客户相关是一回事，但想办法采取相应行动则是另一回事了。他引用了联合利华的例子，该集团旗下的子公司速瘦受到了阿特金斯低糖减肥法的重创，但这家子公司在今年1月份又推出了一个低糖食品系列，而这股热潮数年前便已开始，推出时已是退潮阶段。另一个例子是快餐公司麦当劳，即使显而易见，那些不吃汉堡包的人正在寻找一种低脂肪替代品，麦当劳也只是在1月份才推出了一款低脂色拉调味汁。
　　海沃德说，因此，机构内部的人必须得到授权，对顾客的需求很快作出反应。这就是特易购和对手的区别。公司从上至下都作出不懈的承诺，确保公司所做的每件事都与顾客的需求息息相关。
　　“他们所做的任何事情都是完全可以复制的，没有专利保护，也没有什么可以阻止英国或任何其它地方的零售商照搬他们的做法，”海沃德说，“但那种文化却是其他公司所不具备的。”
　　“我想，这么说也有道理。但为什么特易购在每个月处理我的在线购物订单时，都不能提供卫生纸、盐或尿片之类的基本商品呢？送货员说，那是因为如果过道里的货架暂时缺货空置，从超市过道挑选货品的选货员‘出于安全原因’不允许进入仓库。不管是什么原因，都令人恼火。”
　　什么才是满意的顾客？就像圣雄甘地被问及他怎么评价西方文明时所说的：“那也许是个好想法”。但真正的教训也许是，没有哪家公司能指望赶上消费者不断提高的期望。即使对最出色的公司来说，创新仍是一个永无休止的旅程。