商业模式走向“生态”竞争

　　文张华光，清华大学商业模式研究室执行主任
　　农业社会两千年，工业社会两百年。互联网高潮期才二十年就已经面临移动互联网的颠覆，商业模式和社会形态都在加速变迁。
　　农业社会比邻而居、阡陌相闻；工业社会弱化了居住联系，社交群体主要基于共同的教育和职业经历；移动互联网时代，却使得社交联系趋向两极化发展，一面是互联网信息交互加快使得原有社交群体联系更紧密，基于网络的陌生交友与推荐交际更加方便，另外一面，众多“不见面”的信息传播与商业交易手段，又造就了越来越大的宅男宅女群体。
　　商业模式和商业生态，也同样趋向于两极化发展。
　　一边是集聚趋势，平台趋向统一和垄断，同时也必须简单和开放；另一边却是分散趋势，用户越来越个性化和社群化，组织也趋向职能化、模块化。
　　面对这样的变化和挑战，企业更加需要在生态系统的高度上思考商业模式，不断根据自身成长和所处的生态系统位置，调整甚至变革自己的商业模式不仅是客户和合作伙伴等外在的生态系统，也包括组织、员工等内在的生态系统。
　　大企业：营造生态系统
　　互联网时代的商业竞争，越来越多地表现为整个生态系统之间的竞争，大企业在不断扩张自己的平台、提升垄断性的同时，必须保持简化，并借助更多的外部延伸支撑来确保平台的有效性和用户粘性。
　　最近风头正劲的是腾讯，频频复制搜狗模式，借助强大用户群导流资源，剥离非核心业务，以战略投资形式形成生态系统。专注的同时，又在简化和强化最重要的人际社交入口和商业支付入口，把粘性和交互性最强的部分集中在自有平台上，将偶发的商业功能交给更专业的合作伙伴。
　　其实，不仅是腾讯，苏宁2013年9月12日公布的开放平台战略也是如此，线上电商与线下门店基本完全免费开放，吸引并精选商户入驻，苏宁成为电子商务、物流仓储和金融服务平台。阿里巴巴的天猫和淘宝，本来就是一个半开放平台，近期的生态系统构建思路虽然不够清晰，但组建菜鸟物流，先后投资高德、新浪微博、银泰等动作，也是为了针对腾讯、京东等各方的竞争，以求完善生态系统。
　　一个平台级商业模式的成功，往往是因为背后拥有的超级生态系统。苹果的成功，是因为乔布斯回归多年打造的生态系统，iPhone和iPad的产品成功，基础不是饥饿营销，而是借助个人电脑产品和iPod等产品，深度打造的、横跨美亚欧三大洲十几个国家近200家供应商的供应链体系，还有基于AppStore（从iPod的iTunes蜕变而来）、上万个企业和个人开发者开放的大量应用软件。
　　高速演进的时代，企业也必须高速进化，否则就会被快速颠覆。只有足够开放、有所规划和整合的生态系统，才能集聚尽可能多的力量，在满足用户基本需求的同时能够不断改进，给予用户足够优质的应用体验，才会在用户争夺日趋激烈的时候保持“魅力”和“吸引力”。
　　中小企业：专注精准用户社群
　　平台之争愈演愈烈，越发的有点水火不容的态势，很多二线企业也不得不提前“站队”，部分中小企业“压力山大”。
　　其实，对更多的中小企业来说，是挑战更是机遇，成败之间，就看谁能先学习、先变革，甚至自我革命，才可以成为颠覆者，而不是被新思维的创业者颠覆。移动互联网时代，基于去中心化的开放平台，面对越来越个性化和社群化的用户，中小企业创造良好用户体验的成本不一定比大企业高，反而更有机会发挥专注、灵活的优势。
　　就营销来讲，中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台，而是应该集中自己的优势资源，发现自身产品或服务的独特性，瞄住精准的目标用户，发掘出用户的痛点，再设计好针对痛点的一系列引爆点，则可以高效地打造核心用户群，并以此为据点快速地打造一个品牌。
　　然而，就商业模式来讲，必须有一个发展的主脉，如何依托这个主脉去抓住用户需求、积累资源、提升能力、构建利益相关者的交易结构，还有一系列的工作要做。创新与炒作的差异在于，创新是找到“新”，坚持“创”，而炒作是炒熟了就出锅了
　　这些话，看起来是说B2C业务的，其实B2B同样如此。首先，一切的B2B其本质上都是B2B2C，面对直接交易的B端用户，如果可以多替最终的C端用户考虑一下，一定有机会赢得更多。其次，B端用户一样会有痛点，这些商业、企业用户的拥有者和决策者同样是人，会受到各种信息的轰炸，会有社交渠道和社交群体，也会受到意见领袖的影响。
　　但是，目前的一个误区是，B2B和B2C都过分关注在线信息渠道了，其实，目前在线信息渠道的眼球争夺战已经白热化了，获取用户注意力的成本其实已经很高了，在造就热门平台高估值的同时，对于某些企业来说，如果目标用户的信息渠道并非集中于线上，或许关注线下的信息交互和传播渠道可以更有效，尤其是在B2B领域。
　　不同于线上平台快速集中的趋势，线下的交互推广，不靠“站队”靠合作，也就是过去常说的渠道建设，这其实也是一种生态系统构建。需要注意的是，在无边界的商业模式变革时代，渠道并不是过去那种狭隘的经销商概念，应该是基于资源和能力整合的合作，甚至不能说谁是谁的经销商，而是从不同角度着眼于同样的价值创造，或者用户服务的合作，比如影视公司与游戏公司的合作，航空公司与品牌连锁酒店的合作等。
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