削减成本就是一味地减，减，减吗？

　　当经济不好的时候，许多公司都在减员，削减广告费，削减咨询费，削减战略从战略高度定成本项目。总之，就是减，减，减。
　　那么，你应该做什么呢？跟在这些公司的后面一味地减减减吗？不，你不能这样做，因为这并不是一个将你引向成功的战略。在了解整个公司真正的利润来源之前就急着全面削减成本，至多只会带来平庸的业绩，甚至有可能将公司引向失败。有句老话这么说：“平庸的做法带来平庸的业绩”。在这种危急时刻，战略显示出它的重要性。
　　“成功模型”的导引
　　笔者相信，一个公司的成功开始于让组织中的每一位成员都和“成功模型”看齐。一个清晰、有效的成功模型包含下面这些要素：
　　愿景：我们在哪里
　　使命：我们怎样达到愿景
　　成功的要件：我们必须做好哪些事情才能达到愿景
　　指导原则：在追求愿景的过程中我们必须遵守哪些价值观
　　评估成功的标准：在追求愿景的过程中，我们用来度量成功的关键绩效指标
　　一旦组织完成了每个成员向成功模型看齐的工作，接下来就要做下面这七项重要工作了：战略计划、行动计划、预算、控制风险、应急预案、执行和责任到人。
　　所以，一味地减减减是不足取的。企业一定要清楚四点：第一，愿景先于战略；第二，战略先于行动；第三，减减减只是行动，并非愿景和战略；第四，除非与愿景和战略一致，否则一味地减减减就是错误。
　　从战略高度定成本
　　一味削减成本和战略性削减成本有什么区别？对于不同类型的公司来说，对这个问题的回答也不相同。不幸的是，在大多数公司，两者都已经混为一谈了。
　　把这两种做法等同是大错特错。因为一味削减成本不会将公司引向成功，相反会带来停滞和利润下滑。
　　然而，在和成功模型对齐并且实践七项重要工作的公司当中，两者的区别是巨大的。在这些愿景和战略驱动的公司当中，成本被细分成了三类：
　　第一：资本和运营成本，即持续的支出；
　　第二：人员成本，为保留运营所需关键人才所付出的成本；
　　第三：战略性成本，为战略性地推动利润提升所付出的成本。
　　在削减成本的行动中，第一类成本是首当其冲的考虑对象，而且企业应当这样做。在困难时期，这一类成本被削减得更厉害。
　　在你决定削减第二类成本之前，一定要仔细衡量。有些公司在对这类成本的削减上就过了度。例如一些公司定下了削减一百万成本的目标却无法完成，因为年薪十万以上的员工基本上都已经被减掉了，公司根本没有能力去完成这个目标了。
　　同样地，还有这样一些公司，它们本可以借助咨询公司的帮助削减百万或者千万的成本，而付出的代价只是削减成本总额的百分之二十。遗憾的是，他们只是一味地削减咨询成本。
　　要削减成本需要人才，没有了高素质的人才，只是一味地削减，成本不会降，只会升。
　　第三类支出必须被细分，而且你也要手下留情。说白了，削减这一类成本是最愚蠢的，在糟糕的经济环境下尤其如此。
　　通过正确削减第一类成本，你就可以收获足够的利润，即使在不景气的市场中也能如此。这可以让你保留第二类和第三类支出。一旦经济回暖，公司就能够在战略上领先。所以，公司要做三件事情：
　　第一，将支出细分成三类；
　　第二，大刀阔斧的同时慎减第一类支出；
　　第三，保护和鼓励第二和第三类支出。
　　现在，你或许要问：“如果公司本身的生存都成问题了怎么办？”如果你的公司正处于崩溃的边缘，这正是过去错误地一味削减第二和第三类支出的结果。事实也许是，其实你的公司已经被淘汰了，只不过是你不知道而已。
　　你需要确定公司的第二类和第三类支出与公司的愿景是否一致。在深入了解公司目前所处的位置以及知道如何达到目标的前提下，你需要好好保护公司的人才，并且引导战略向着正确的方向前进。当然，你需要做的大部分工作是大幅度地并且聪明地削减第一类支出。
　　聪明地削减成本
　　现在你可能会在想：“妙极了！我明白了，可是为什么你总是强调‘大幅度并且聪明地’削减第一类支出呢？我明白‘大幅度’的含义，可是‘聪明地’是什么意思呢？”
　　你看，许多公司都在削减供应链方面的成本，但是却没有能够增加公司的利润。以下实例可供大家参考：
　　为了节省加班费，一家公司取消了分销中心的所有加班，结果是大量顾客的流失。
　　一家公司将制造业务离岸外包以降低产品价格，可结果是产品的整体运送成本提高了。
　　一家公司忘记将销售损失成本记入其供应链成本模型，导致管理者做出错误的销售决策。
　　以上只是几个公司自作聪明地削减成本，反而弄巧成拙，使得自己处于不利处境的例子。
　　全盘考虑削减成本
　　要想立刻抓住削减成本的机会，就一定要从全局的视角来审视供应链，并且聚焦在供应链上每个厂商都会进行的五项活动：买入、制造、运送、储藏、卖出。
　　买入：
　　找到合适的供应商：战略性外包以找到合适的供应商；减少材料成本；减少交易成本。
　　制造：
　　精益生产降低废品率：增加运营产出；改善劳动效率；减少交付周期。
　　产品质量：改善制造流程；实施供应商关系管理；评估关键绩效。
　　运送：
　　国际和国内的运输：在实践中发现隐藏的成本；运用分析工具减少成本；运用最佳实践去计划、预测和管理运输。
　　储藏：
　　分销中心：运用最佳实践削减不产生收益的活动；减少材料的使用和损耗；减少能源损耗；改善空间的使用，并且减少异地存储。
　　材料处理系统：通过改善设备和软件控制发现额外传输能力；提高效率，优化运营实践。
　　销售：库存管理：减少存货天数；最小化呆滞料的库存；减少缺货情况，提高订单完成率。
　　总体：IT系统：确定对数据准确性、及时性、完整性造成障碍的因素；定制系统以最大化地发挥潜力；和内部系统进行整合；和贸易伙伴的系统进行整合。
　　外包：确定哪些流程一旦外包将节省成本；选择服务提供商；对现有的服务提供商进行审计，并提高他们的积极性。
　　很多人找上门来想帮你节省第一类成本，但是只是以一种零敲碎打的方式。运输成本、采购成本、顾客成本、库存成本以及分销成本都是可以被削减的成本。
　　供应链成本削减的奥秘在于一定要采用整体方法来增加利润，并将公司置于有利竞争地位，而不应东一榔头西一棒子地来削减成本。
　　减少分销成本的五大方法
　　一、运用最佳实践减少不产生收益的活动。企业需要对现有的商业流程和环节、产品被移动的次数等进行分析，以确认哪些是重复性的没有增加价值的劳动。
　　二、运用绩效管理手段减少间接的不产生收益的工作。工作无计划，各地区之间工作量不平衡，都会造成大量的空置时间。除了这个，还会增加加班以及临时工作人员的成本。
　　三、减少材料的使用和浪费。减少废品率以减少清除废品的成本，以及相关劳动等。分析包装流程以确定哪些材料是被浪费了。减少因为失误造成的劳动力浪费，因为如果一件事情做错了，通常花在改正上的时间是第一次就把事情做对所费的时间的四倍。
　　四、改善设备绩效。分析叉车、运送装备、贮藏装备以及其他运营设备的使用情况，以确定绩效瓶颈。调整设备使其适应工作流程的变化，以提高效率。
　　五、改进空间的使用。分析库存政策、储藏方法并且改善空间的使用，以减少异地存储的需求，减少储存拖车的使用以及现存设施的周转不开现象。