初创公司如何招“才”进宝？

　　前两天我一个小伙伴分享了一个招聘小故事。一家报社招聘记者，面试者到了门口，保安不让他进，他就打电话给HR说保安不让进怎么办。主编说，让他自己进来，没办法进来的人不能当记者。后来面试的大部分成员都进来了，主编根据他们进来时的特征来分岗，讲道理进来的做了评论员；翻墙进来的做了狗仔队；软磨硬泡进来的做了官场记者；还有一路打进来的，最后把保安PK掉了。
　　2003年我大学毕业后，直接做了猎头。我是学经济法的，本想去做律师，也有一个很好的职位，但那年SARS，他们放假，猎头公司做服务业的人却没有放假。我很好奇地看到一家猎头公司的招聘广告就去了，一下子爱上了这份工作。
　　我用21个月的时间帮助老板做了300多万元的业绩，于是就出来自己创业做了猎头公司。我非常热爱这个行业，身边的企业主伙伴也离不开我们。他们迷惑于去哪儿找人，如何吸引人，如何筛对人，等等。
　　通常应聘者在简历上已说明了经验和技能等硬件条件这是具象化的东西。作为互联网创业者，大家在以往的招聘过程中，是否考虑过要考察求职者海平面以下的隐性素质？如果你的答案是否定的，或者你认为这仅仅是招聘人员应该思考的问题，那么几乎可以肯定，招聘已经成了你亲手创立的这家公司中的一个难题。
　　水面下的东西就是个性和价值观，他的价值观能否与团队达成共识至关重要。各种不考虑求职者个性和价值观的招聘行为将会带来同一个恶果，即花费了大量时间、金钱和人力物力，招募了一个最终“不合适”的员工。这个“不合适”往往是在一个过程中逐渐显现的，并且当管理层最终发现这个员工并不合适时，通常难以用清晰的理由来解释，于是便自然而然地归咎于在人才市场上没有足够的合格人才供给，即业界通常抱怨的“招聘难”。
　　以下是我们招聘前需要考虑的问题：他是谁？从哪里来？到哪里去？
　　猎头这个行业虽然看上去高大上，其实特别落后。其实一开始我们的招聘平台是针对大企业的，比如阿里、腾讯、去哪儿、万达、万科等。他们需要我们，是因为我们能将平台上全国各行业的猎头都召集起来，运营分类帮他们做招聘管理服务。
　　IDG资本也是看到了我们的商业模式的价值所以投资了我们。后来他们投过的公司都来找我们帮忙，我问其中一位创始人说，你们都拿到资本了，还愁找不到人才？他说你做猎头的，想挖谁就挖谁，我们虽然拿到了资本，但不知道合适的人该怎么去找，不知道谁可以帮助我们去挖。
　　有时候即便有人给你推荐人才，你又该如何去辨别筛选？我在创业过程中也会遇到类似的问题，比如我现在做招聘互联网的平台，会有很多大公司出来的人加入我们团队，但未必落地。他进来后告诉我他们新浪原来是怎么做的，但可能他说的并不适用于这家公司的这个阶段。这都是我们会遇到的问题。
　　当我们的品牌影响力足够大的时候，可能很多优秀人才都会慕名而来。但我们刚刚成长起来的初创公司呢？没有完美的个人，只有完美的团队，但团队磨合需要一个过程。
　　首先是军委和政委。其实我一开始组建团队也发生过痛苦的事情。因为很多成员都是男生，我相对比较强势。我们的销售总监是一位运营能力很强的人。他有一次找我谈，说“以后即便我做得不对，或是未完成某个目标，你能不能温和一点、温柔一点跟我讲？我是能听得进去的。你这么直接，我内心有点受不了”。
　　因为有人做我的政委，我觉得现在自己温柔了许多。所以你不能唱独角戏，权威不是靠刺激的话讲出来的，而是一次次的战术、战略抉择证明出来的，然后一定要有人配合。其实做政委的角色不一定是HR，任何一个职能的人都可以。最重要的就是这个人他善于沟通，他有同理心，他愿意去营造这个团队正面积极的公司文化。
　　第二，单打独斗和运筹帷幄。我们团队中有一位BD部门的人非常敬业，他善于人际沟通，万达、万科的老大沟通完了都信任他。但他一带人就出现问题，每当他的团队成员超过三人，就有人要离开。我们的小伙伴吓坏了，觉得公司怎么老是留不住人。其实不是，其他部门都没有出现这个问题。后来我跟他聊说：你还是比较适合单打独斗，单打独斗并不代表你的层次会下降，做战略决策哪有带一堆人的。也就是说，有人就是擅长单打独斗，有人则擅长运筹帷幄。
　　第三，智多星和执行者。这是我的一位培训老师给我讲的，他们给一家很大的互联网公司做测试，最早期30人中的有一半是“智多星”，智多星就是大家头脑风暴，但互相谁也不服，没有人落地。后来他们测试这些人的特征，有些人创意多，而有些人虽然点子不多，但这事儿理清楚了他能够帮忙落地。
　　一些大公司做项目早期，需要汇聚好点子和好创意，这时候智多星至关重要。想法清晰了，就需要执行。每个人执行的权重标签不一样，可以做一个测试，到了落地阶段，把执行力强的人留下。所以你要不断去理解，公司目前处于什么阶段，项目需要什么样的人，团队成员谁擅长想、谁擅长干。我觉得缺了谁都不行。
　　第四，鞭策者和凝聚者。举个例子。开会时有人问这个项目什么时候上线，有人说，7月底肯定上线。这时鞭策者出现了：请给我定一个日子，到底是7月30日还是31日？这样参与者都不模糊了。有时执行者会觉得，反正月底落地我盯住了，但我们说细节决定成败，如果不清晰，团队没有这个意识、这个氛围，是29日、30日还是31日，差三天上线，用户量会差很多。所以公司需要鞭策者。鞭策是抽别人，会让人觉得难受，这时你就需要凝聚者。很多时候，你不能把你跟你团队某一位创始人的矛盾变成你们两人之间的战争，要让团队来改造他。
　　最后是外交家和专业师。CEO应该是一名出色的外交家，找很多人帮你去落地。如何把团队的成果推向市场，这个很重要。
　　最后跟大家分享一下怎么找人。
　　第一，告诉HR要建立自己的人脉圈，多参加HR之间的聚会。也许你不能直接认识eBay的人，也许你不能直接认识阿里的人，HR的聚会里有，所以你要让他把他身边的人脉拉拢进来。
　　第二，发动内部推荐。既然他是你想要的人，他之前的团队应该有你想要的人。如果我们的小伙伴把身边的人推荐过来，我们会给一个小礼物和一张小纸条感谢他。另外，当公司发展到中期时，内部同事推荐新人入职，可以考虑发奖金，给一千、两千或一万，你可以自己定，市场上有很多参考。
　　第三，上传统招聘网站。招聘的渠道也需要分类，如果你觉得我这个职位不急着招人，可以找同事推荐；如果有点儿急，但好像市场上还比较主流，传统招聘可以试一试；如果挺急的，但不是高管级别的，也许你可以放的费用少一点；如果职位重要又急着招人，需要猎头全权为你服务，而且要比较机密，只让几个猎头为你专注地寻找，最终按结果收费。
　　世界上没有完美的个人，但你可以构建一个完美的团队。这个团队应该像海绵一样，可以相互吸收，相互包容。
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