据说比尔翁肯（BillOncken）曾发明一个有趣的理论背上的猴子。他所谓的猴子，是指下一个动作。比如一位领导在走道上碰到一位部属，下属说：我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。于是领导便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是领导说：我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。
　　在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：那件事办得怎样了？如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。
　　这其实说的是一个“责任归属”的问题。这不仅出现在领导与下属之间，在不同部门之间，如财务与业务部门之间也经常会有此猴子乱窜之现象。
　　比如说，业务部门在做业务决策时，比如营销部门想做一个大型促销活动，或者是研发部门想上一个新产品，这个时候老板不放心，找到财务经理，说，“来，帮我看一下”，财务经理没办法，说，“好吧”。于是事情就落在财务头上，猴子就从老板这跳到财务经理背上了。可是，财务人员却难以判断一个促销活动开展的必要性，也没经验去理解一个新产品开发的合理性，一时两难。因为，这已经超出财务“反映与监督”这两个基本职责范围。从“责任归属”来说，做决策是业务部门的事，把决策过程与结果透明化那是财务的事，如果财务冒然背上这只猴子，自己难受不说，还可能会坏事。
　　另有一个例子，一个企业营销费用开支很大，老板很不满意，把财务叫过来，骂一顿，“你们是怎么控制费用的？！赶紧去想想如何控制费用？！”财务于是心惊肉跳的出去开始琢磨如何控制费用。这又是一个典型的财务背猴子的案例。如果实际花钱的销售部门不去琢磨，财务部门哪能整出有效的措施来？
　　还有预算管理方面，大家不厌其烦的反复强调说，“预算是业务部门的预算，而不是财务部门的预算”，大家理解后，这只猴子就跳不到财务的背上了。

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