设计变更与成本管理

　　有家企业有个量产多年的产品，突然有了设计变更。虽说突然，这本身没什么惊奇；惊奇的是小小的设计变更，供应商的价格竟然涨了20多，大大超出目标成本。产品部发话了，说这产品跟以前没什么大不同，怎么能一下子涨这么多？！不过想想就知道，这几年来，国内人工成本每年以两位数的速度飙升，物价节节攀升，一斤牛肉都卖到60多块，比美国还贵。大多供应商不但涨价无门，还得年年降价。一进一出，成本压力可想而知。好不容易等到设计变更，这下好了，连本带利都涨回来。但是，公司有目标成本，而这目标成本只能是一年比一年低；转厂风险大，也不见得能拿到一个更好的价格。于是这事就成了件头痛事儿。
　　这其实是采购降本的一个缩影。对供应商来说，他们理解客户有年度降价的指标，不得不配合。但一旦有机会，比如设计变更，就连本带利地扳回来。要不就在合作上锱铢必较。实在没有机会，那就静观时变，等着供需力量的消长。比如在硅谷，半导体设备行业周期性很强，几年好，几年差，雷打不动。陷入低谷时，采购方成本压力大增，就到供应商那里去降价；等到行业复苏，产能吃紧，有些供应商就乘机翻牌，全面涨价。高科技行业如此，传统行业也是。我有个朋友，负责特色连锁餐饮企业的采购与供应链，说他们到内蒙古草原上去买羊，年景好的时候，供过于求，那些蒙古老乡啥都好说，你说啥他们都听的懂；收成差的年头，供不应求，蒙古老乡们就涨价，而且开始听不懂汉语了：你不管是砍价，还是提别的要求，统统听不懂。
　　谈判降价本质上没有降低成本，只是采购方与供应商之间的利润转移，做到后来就成了数字游戏，甚至起到反作用。十几年前，我刚到硅谷，从事供应商管理，年度降本是个主要绩效指标。旁边的老黑同事经常抱怨，说100块钱的东西，他一开始就谈到96块钱，这下麻烦了，以后每年5的降本就没了来源；相反，有些采购经理一开始就付120元，以后每年降下来5，奖金反倒多多。这种数字游戏，就跟猫抓老鼠一样，是绩效管理的弊端，公司大了，还不得不玩，但本质上并不解决什么问题。
　　利润转移式的价格谈判，只是把问题从一方转移到另一方，反倒掩盖了问题，让问题更难以解决。比如我们知道，对于定制化程度高的产品，降本的主要来源是设计优化和流程改进，需要采购方来推动。鉴于采购方的强势，供应商不得不让步，这样表面上采购方实现了降本目标，就不再推动降本，比如设计优化；而供应商又没能力推动更高层面的降本。所以，供应链的总成本还是没降低，供应链的竞争力并没有提高。奔着价格去，这是非常典型的通用汽车的降本。相反，丰田、本田等更多地奔着成本来，与供应商一道，优化生产、交易流程，优化设计，从根本上降低了成本，供应链的成本更低，就在供应链与供应链的竞争中胜出。
　　那些采购部门，不管是国内还是国外，鲜有不能达到年度降本目标的；那些采购人员，哪一个的简历上没有一堆堆的降本成就？你看那些采购老总在一起，不管是北美的还是国内的，很少谈这些数字，因为他们知道其中数字游戏、公司政治的成分居多；他们真正感兴趣的，大都是用什么样的系统、做什么样的流程改进和团队建设，以及如何驱动设计、质量等，以推动高阶段的供应链降本。因为这些是降低成本的关键所在：你用了合适的系统，把人力资源解放出来，以做更高价值的事，比如积极管理需求，尽量减少紧急需求，降低赶工加急费；流程改进了，效率更高，也起到同样的作用；合理的KPI设立了，设计、质量等介入更高阶的采购降本，把供应商的生产成本、交易成本降下来，这才是真正的降本。这不是说谈判降价不重要；相反，集中采购、谈判降价，借助市场竞争来刮去浮财，是必须做的事。这几年，那些大型国企光通过集中采购一项，就省下千百亿的钱。但是，真正能持久的，则是系统建设、流程优化和组织构建，以及通过这些来真正降低供应链的生产与交易成本。
　　而评估一个职业经理人的成功与否，特别是对于高级管理人员，也不能光停留在这些数字上，而是当这人离开公司后，他做的什么会真正留下来。有次我见到一位北美的首席采购官，退休了，说起他的老东家，挺感慨，也挺自豪，说自己搭建的组织、系统和流程还在用，尽管他已经离开那公司都十余年了。这就是真正的legacy，能够持久发挥作用。相反，有些采购老总，比如通用汽车的铁血降本专家洛佩兹，强取豪夺，短短一年间，就攫取了20多亿美金，但代价呢，只能让通用本来就支离破碎的供应商关系更加脆弱，大批供应商破产，留下的历史欠账有的通用还。大公司，议价能力强，供应商降价就如毛巾里拧水，只要拧，总能拧得出。但是，一旦拧干了最后一滴水，毛巾就拧断了，问题也就来了。在这个过程中，双赢先变成单赢，最后变成双输。