预算是个什么玩意儿

　　“预算编制”就是根据个人的条件希望理想中的对象长啥样；
　　相亲叫“预算执行”；
　　对象和期望有偏差降一下标准叫“预算调整”；
　　总找不到对象反思一下叫“预算分析”；
　　每月相亲一次屡败屡战不断反思叫“滚动预算”；
　　全国平台上“非诚勿扰”去喊找对象基本上类似于“全面预算管理”
　　我们说预算既无形又有形，预算有很多种，本微文特指财务预算并尝试着从不同角度说说财务预算，要用好预算需要先了解预算。先随便聊聊财务预算到底是个什么玩意儿，再以营销为例谈谈财务预算管理。
　　一、雷达与笼子
　　“雷达”
　　预算是监控企业运转的雷达，帮助管理者及时发现各种问题，使公司沿正常的轨迹运行。预算管理应属管理会计，玩过预算的财务人员，某种意义上可以说是“复合型人才”。管理者要做到研发、采购、生产、销售、渠道、服务等供应链各环节全物流管控，就需要分析价值绩效、评价优劣机危（SWOT），然后进行控制。总要有个对比的东西、评价的依据，“竖起靶再打靶”，“靶子”就是预算。孙子兵法里有句话：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，意思是胜利的军队往往先有胜利的打算、规划后再去打仗。换句话说打仗前要有谋划、策略，资源要匹配好，获胜的概率会高一些。没有规划失败的概率大一些。
　　所谓财务预算就是受目标和业务的触发并把它价值化反映。业务部门预算、资金预算、利润预算、资产负债预算和现金流量预算本质都是业务触发。业务触发成本，同样，业务亦触发预算。说白了：预算与钱相关，成本与钱相关，钱与业务相关，钱就是“价值”。在这里，价值化又出现了。“价值化反映”后干啥？量化指标作为组织实施财务控制、评价的依据。评价完了就要赏罚并举、业务改善了。于是预算架构清晰了：业务预算作为依据，业务活动触发成本，评价就看价值增值。
　　我们一直会说有个管理循环叫PDCA（计划P、执行D、检查C、处理A），而起点就是从计划P开始，先有了P，DCA才能接着往下玩。当然，计划不等于预算：计划基本上可理解为预算的雏形（计划值）；而预算是计划的“法治化”。
　　价值驱动与“权利的笼子”
　　透明的财务预算可以让财务控制目标明确，换个文绉绉的名字“价值化导向”，也就是说有共同的目标，价值观一样了，才能驱使大家“心往一处使”。领导为了“砸”理念，又出现了一个更奇葩的名字：价值驱动，说白了大致就是“少花费用多挣钱”的意思。而价值驱动的“作战方案”就是财务预算。
　　预算本质就是公司内部的“宪法”，所谓“权利的笼子”，各部门会受“价值驱动”这只“权利的笼子”制约而必须执行，因为“违法必究”。预算本身不是目的，控制才是目的。而这种控制亦是通过“价值驱动”形成的、激励与约束并存的“制度化”控制；这样，预算在实际执行时才不会荒腔走板、形同虚设、流于形式。
　　“触手可及”还是“跳跳可及”
　　每年定预算之前，都会先请示企业老总们预算怎么玩？老总们自然会确定一个目标利润，目标利润恰恰就是财务预算的目标。日子好有日子好的玩法，日子紧有日子紧的过法；是要“跳一跳，才能够着”的预算？还是要“触手可及”的预算？一般说法是合理的目标值应该“伸手不及、跃而可得”。所谓“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”
　　管理层调头定好了，接下来就编，编也是有套路的，基础就是销售前景，还要综合考虑市场和企业生产营销诸多因素（“预算因子”），涵盖了企业主要发展指标。编制是编制，控制是控制。接下来就是控制了，需要得到老总重视，有预算这根弦，即有“以财务为中心”的理念，否则预算管理就会因“没有发育的土壤”而玩不转。
　　预算的制定者是企业高管，往往预算的违反者也是企业高管。如同企业最大的风险来源于高管决策一样（详见原创《由一则报道说国企筹资风险管理》），预算控制也取决于高管自上而下的推行。例如：CEO关注战略问题，只干三件事。第一件事：考虑今天的核心业务；第二件事：考虑明天的增长业务；第三件事：考虑后天的种子业务。财务会根据老总对应考虑预算，其实核心还是钱，今明后天的钱哪里来？因为老总不管钱，只管干。此时风险也随之而来，就需要管理者注重预算管控。
　　业务触发预算
　　预算肯定不仅是财务部门的事情，因为业务触发成本、业务触发资金、业务触发资产、业务触发预算。预算的发生都会存在业务的合理性。各业务部门都想今年日子好过些，谁都不想紧巴巴、苦哈哈的过。所以在确定预算标准时，基层管理者会想方设法在预算上做文章，当然会强调本部门业务的合理性，“老子天下第一，我特么都合理”。每年财务与业务谈预算指标，有些业务部门长官会被戏称为“大忽悠”，市场不景气时，营销部门反而费用要的欢。因为能忽悠费用发生很合理，就该发生。“会叫的孩子有奶喝”，结果口里喊着降费用，一分也降不下来。实际上，财务部门控制费用如果没有业务部门配合，很难做到真正降费用。差旅费是这样，业务活动费是这样，出国费也是这样。
　　例如：某些国企，只要你有个“先进理念”（即便是国外已过时的，没问题，因为领导看重理念），即可申报费用，结果出国都是领导连同呼啦一大群有关无关人员集体出游。这事儿难道不是国有企业体制下熏陶出来的玩法？反过来，站在基层管理者角度，费用预算可能有它的业务合理性，但把这个预算跟高管层汇报后，高管层就会在战略层面考虑这些业务预算是不是都必要，哪些费用预算可以从战略层面“宰掉”。
　　预算的“SWOT”
　　预算有它的优势和机会。从预算的内容看：预算不仅包括了企业经营的全过程，还包括其经营结果和经营质量，管理者可通过预算全面掌握企业或部门的基本情况。从预算的执行过程看：大大提高了管理者的工作效率，如果实际与预算差异较大则“例外管理”，如果实际在预算范围内则“无为而治”。从预算的执行结果看：为评价部门业绩提供了透明、可操作性的工具。
　　预算管理也存在劣势和威胁。美国《财富》杂志曾发表论文说“预算是对企业经营有害的”，为什么？因为上下级之间会存在“讨价还价”现象、“鞭打快牛”现象、“一天轻松，一年难过。一天难过，一年轻松”现象，这些现象都是不可持续，削弱价值的。上下级之间亦往往处于对立面。这些对立体现在：首先，某些上级部门喜欢玩“一刀切”，省时又省力，没有那么多麻烦事。但是，下面有些业务部门就惨了，原来跟我没有半毛钱关系的，无缘无故也挨了一刀。其次，下级在上报预算时往往留有余地。让你砍！砍完了才是我的心理价位；所谓“头戴三尺帽，拦腰砍一刀”。最后，临近期末时，尽量用完预算额度。不用也是浪费，而且不用明年就要少用。所以存在突击消费，“周末狂欢”的现象。除了对立外，预算的困境还体现在：
　　1、预算精度差：因为内外环境都在变化即所谓“永远不变的是变化”，导致与预算偏离较大。
　　2、预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。
　　3、预算编制“耗时耗力，得不偿失”，且往往只注重短期的财务数据。
　　4、过分细化。预算的细化度应该控制在可以对它进行管控的程度，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。
　　管理者面对预算劣势和威胁，如何摆脱“困境”，提供以下方法供参考：
　　1、完善制度，流程，分工，奖惩；这个不多说。
　　2、价值驱动抛弃“只扫门前雪”的思维：即部门要从局部利益思维怪圈跳出来，转变思维，转“成本最低”为全局“价值最大”；转“本部门本环节局部最优”为“整个产品线及组合价值创造最大”。
　　3、开放的心态：公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。上下级间“自上而下”与“自下而上”战略层和落实层充分沟通。
　　4、雁式团队和无边界组织：有了共同的价值导向（价值观）。就像雁式团队一样，目标一致，集体性强；雁可独飞，也可群飞。而无边界组织则摒弃了部门利益，穿越部门组织架构、跨越专业区域，形成产销研一体化工作小组，以共同预算价值导向为目标，关心供应链全物流，关心总成本，形成财务预算的长效价值管理评价体系。
　　5、预算执行刚柔并用。刚：即后墙不倒，目标不变；包括对年度目标分解，落实责任。柔：即群策群力，想方设法，千方百计，智慧执行，包括预算追加、调整。
　　“大件”
　　跟某某考级一样，预算也有个初、中、高级之分。最初阶段，财务预算只有一个年度预算去比，比较粗，年度变数太多，预算形同虚设，无法实现精准预算控制。所以一年总要来好多次“调整预算”。然后升级到第二阶段，不光能跟年度预算比了，来个季度或月度的同比或环比，比之前进步了，仍然计划赶不上变化，出现不可比，操作性依然不佳。接下来，有了信息化系统、有了预算管理体系的建立，开始升级玩“高大上”的滚动预算了。最终：成熟的全物流供应链各环节预算体系信息化系统企业战略经营规划滚动预算这些“大件”组合在一起。于是，我们给它取了个名字，叫“全面预算管理”。
　　不同的企业预算管理处于不同的阶段。并不是每个企业都能玩“全面预算管理”。这里介绍一个很好的“玩法”，企业经管和预算管理“最好的培训”叫做“企业沙盘经营管理训练”，类似强手棋和多角色扮演类游戏，这是很前端、很直观、有效的培训（具体详见《营销与会计那些事儿》一书，即将发行）。
　　二、营销中的财务预算
　　企业随便谁做个预算报告，基本上开头都要来一段“市场形势分析或销售需求分析”啥的，很好理解，前面说了：预算编制的基础是“销售前景”。营销以用户为中心，企业的价值最大化最直接的方式靠营销。那么，现在很多企业管理者一直说的“以价值最大化”为中心过时了么？以下从不同视角说说营销中的财务预算。
　　“以用户为中心”，还是“以价值最大化为中心”？
　　预算编制起点，计划经济时代以以产定销，后来市场经济以销定产，再后来，公司战略目标作为预算编制起点。一项调查结果表明：目前有63。5的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。而现在的市场已不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，唯快不破，如何做“快鱼”而相应的进行预算管控？
　　2015年底，习大大提出“供给侧改革”，简单五个字，信号强大。个人理解是透露出“用户为中心”的“新计划经济”信号。即：所有的生产都按消费需求进行，未来每一件产品，在生产之前都知道它的消费者，知道产品标准、技术需求、外观要求、性能指标等信息来用以定制化生产。而生产商之间比拼的不再是价格，而是谁先做到“用户需求识别”。此时，不会有库存，也不会有恶性竞争，行业更进一步细分化，新的供应关系正在形成！与之对应的，预算也将随之变化，以“消费者为中心”的预算编制起点将取代“价值最大化为中心”；需要注意的是，“供给侧”按需定产时，预算编制是否精准关键是要看对“用户需求识别”预测是否做的准确。
　　用户需求识别
　　实际上，市场营销中的“用户需求识别”主要体现在：分析市场机会SWOT，用户识别即选择目标市场及细分STP，产品识别即设计营销组合4P，管理营销力量PDCA这四各过程之中。用户需求识别就是用户告诉我要什么，或我告诉用户要什么。例如苹果手机是乔布斯告诉了用户要什么，而房屋装修是用户要求要什么，即“以用户为中心”的预算。所有的生产都会按照消费需求进行，未来的每一件产品，在生产之前都知道它的消费者是谁，成本和预算都是“度身定制”。
　　案例：宝钢EVI即用户先期介入，研发阶段就到汽车用户研发部门配合汽车用户一起设计用户需要的钢材产品。要求很高啊，不仅要了解钢材，还要了解成本并能推荐给用户合适的产品而不是贵的，还要了解汽车，还要了解竞争对手的钢材，真正做到“技术营销”！这是一个不容易。另外用户质量管理体系很多，要符合用户要求就要收集很多的情报信息，这是第二个不容易：如美国通用APQP（产品质量先期策划）、德国大众VDA4。3（项目策划管理）、法国标致雪铁龙AQMPP（产品和过程控制质量保证）等国外标准都要熟悉。应该说EVI是最好的“用户需求识别”案例；当然玩EVI这个“理念”需要一定预算投入。
　　如何评价
　　预算目的主要为了评价和控制。预算管理以价值为主线，销售环节的预算指标有很多，如销售收入、销售毛利率、对用户管理、战略用户增量、市场占有率甚至盈亏平衡点等。怎么评价？如何反映价值创造？提供一个评价思路供参考。以用户为例，用户的很多东西描述起来不是那么容易的，但如果不能描述，就无法评价，无法评价，就无法进行管理。“平衡计分卡”BSC来了。牛就牛在它把看似无法衡量的东西变得可衡量，把企业的三个利益相关者即股东、用户、员工勾连起来，并且还可以预测前瞻。其中用户方面包括了市场份额、用户留住率、用户获得率、用户满意度、用户获利水平等指标，这些指标通过预算分析为管理者从客户角度进行价值创造提供了另一维度的评价依据。
　　此外，销售环节带来的价值贡献如何评价，有个公式可作为参考评价依据：营销环节价值创造增量销售价格贡献50（当期实际边际贡献当期预算边际贡献）50销售部门资产增量资本成本率；这个公式只反应了3个预算指标；如果你觉得不够，可以扩充，加入其他预算指标，再加个权重即可。
　　管理者应关注的几点问题
　　1、重视预算，建立让预算法治化的“游戏规则”。
　　2、预算管理就是倡导“用数据说话”、多沟通、“绩效对话”的公司文化。
　　3、通过推行预算管理锁定“风险”与“成本”（把握底线）。
　　4、没有绝对准确的预算方案，养成对经济数据进行“平衡”思维的习惯。
　　5、预算重在过程（有预算制度）还是结果（编制的准确性）？
　　6、如何让部下、员工像股东一样思考和行动。
　　7、“成绩单”是一个好的管理工具。
　　作者范晓东
　　来源晓东财智