天下不可能有全才，要对员工能力进行分类管。。。

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　　导读：术业有专攻，天底下很难有全才，更少见天才。因此，对于员工的能力应进行有效分类，并有效管理，这样才能把员工的价值最大化，事半功倍。本文用实际案例阐述如何对员工能力进行合理分类。
　　术业有专攻，专业的人做专业的事
　　一、为什么要对员工能力进行职族、职类的划分？
　　相对于任职资格体系，大多数人对职位说明书了解得更多。其实任职资格体系与职位说明书进行对比分析，职位说明书是对担任某个职位所应承担的工作职责的描述，它是对岗位需要做什么的规定。
　　也就是说，职位说明书仅是对任职者能力的最低要求，无法培育员工在某一职类的综合能力。例如，某位招聘主管能够胜任甚至精通招聘管理岗位的所有工作，但对于人才培训、目标绩效管理、薪酬福利体系、员工发展、员工关系等方面却可能是陌生，因而招聘主管也就远不能成为人力资源管理专家。
　　能力畸形不利于能力发挥
　　任职资格体系（能力管理体系）则更关注于某职类典型的成功职业行为，它强调的是以职类为集合，而不是强调某一种岗位，因此招聘主管要通过资格等级认证，不但必须熟悉自己职位的业务，而且还必须熟悉其它人力资源管理相关的业务，从而给员工提供更大的发展空间。
　　具体地说，根据职族、职类对员工的能力进行划分有以下作用和意义：
　　按职类设计的职业发展通道有利于提高职位之间的业务配合，为人员的调配提供更大的空间。
　　对于员工而言，职类发展通道的设计提升了其个人的职业适应性，促进员工个人能力的发展。
　　岗位的调整是经常性的，而职类作为一个整体却相对稳定，从而为员工提供相对稳定的发展通道。
　　二、根据职族、职类划分能力的依据？
　　职族与职类都是依据相似性原则进行划分的。
　　我们把任职者需具备相似的职责、管理范围与工作模块，并且在组织中有相同或相似的分工汇报关系的一组职位并入到同一职族；而把在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任，并且其业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性的一组职位并入到同一职类。
　　简言之，职类是相似或相同岗位的集合，而职族则是在职类划分的基础上，把相似性更高的职类再归集而形成的。职位、职类、职族存在包含关系，如下图所示。
　　职位、职类及职族的逻辑关系
　　三、根据职族划定能力大类
　　职位分析工作完成之后，将相似的职责、管理范围与工作模块的职位便可形成若干不同的集合。此外，还需要结合企业的发展战略与经营理念对各类专业人才的要求及不同人才发展的趋同方向，形成企业的职族，也即大的能力类别。
　　同时，为了识别不同职族的区别，以及未来职族与职位调整的需要，企业可在归纳每个职族所有职位的特点，来确定不同的职族的定义。下表是某家纺公司的职族分类及定义。
　　某企业职族（能力大类）的划定
　　在职族划分过程中，有几点需要注意：
　　（1）当一个职位的归属出现分歧时，应通过相关专业人员充分讨论、沟通的方式来决定该职位归属于哪一个职族。
　　（2）当组织结构调整或新增加某些职位时，新职位应按照职族的定义并入相应的职族。
　　（3）职族划分不宜太粗，也不宜太细。划分太粗会导致工作标准涉及范围很广，对于参加认证人员的要求会非常高；而划分太细则会使工作标准仅局限在一个小范畴，不利于员工的发展，并且未来认证的工作量会非常大。
　　四、职类划定能力小类
　　职族所涵盖的职位比较多，其涉及的业务也比较广，因此有必须对职族再进一步细分。在同一业务系统内，根据业务活动性质与过程具有相似性再进一步细分即为职类。下表是某家纺企业职类划分及定义举例。
　　职类划定（表一）
　　职类划定表二
　　通过将相同或相似岗位归集，从而获得不同的职族与职类的划分范围。在划分过程中，将某个岗位并入相应的职族与职类，将影响该岗位所属的职业发展通道，也影响到岗位任职者未来的职业生涯发展。因此，明确不同的职族与职类所包含的岗位，是任职资格体系建设中非常关键的环节。下表是某集团的职族、职类划分及所包含岗位举例。
　　职类划定（表三）
　　职类划定（表四）
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