中小企业要告别平均主义“大锅饭”，让一部。。。

　　尽可能激励员工积极性
　　看了本章标题，相信各位都知道，企业想要做好绩效管理，必须从重视人开始。其中最重要的，就是要激发全体员工积极向上的工作态度，激发他们的工作热情，最大程度地“激发”出员工的潜力和创造力。
　　由此引发了一个问题，在做绩效管理时，我们当然希望全体员工都得到激发和鼓舞，但是这个期望真能够实现吗？到底是要激励全部员工的积极性，还是激发大部分或者尽可能多的员工的积极性？众所周知，在实现共同富裕的目标的时候，不能追求大众化和普遍化，因为这不适合我们，我们要做的是让一部分人先富起来，然后借此激发其他人的积极性，从而由先富带动后富，最终才能实现共同富裕这一目标。
　　企业的管理也是如此，如果管理者对于每一个员工都进行奖励，那么先不说公司的人力成本会大幅上涨，原本绩效管理能够起到的效果也将变得不复存在。
　　某服装厂车工在2009年时有员工600人左右。由于管理不善，至2010年5月，车工跑掉三分之一，约200人离职，只剩下400人。但此时业务量没有变，仍有600人的业务量。通过IE测试计算，若发挥工人的潜力，400人可以做出600人的产量。计时工价提太多会增加成本，老板自然不高兴；不提计时工价，工人又难以提升积极性。如果你是生产副总，你如何来和老板、和员工沟通处理这件事？
　　在老板看来，工人工资增加，工作效率和利润也要同比增长。所以绩效考核应该用来控制公司整体的收支平衡。如果想要提高工作积极性，那么员工工资也需得到相应提升。在这种时候，老板不应该斤斤计较人力成本的得失，而是要进一步跟进，在公司员工潜力得到发挥的情况下，进一步通过工资、晋升等奖励来激发员工的工作热情，这样一来，企业的利润绝对会只增不减。我们可以清晰地计算出，现在400人能做出原600人的产量，按原来的工价工资核算，应该做出600人的产量工资直接转换为奖励工资给这400人，通常情况下，通过核算，一般拿出60给员工作为工价或者额外的奖励金，老板还赚40，这样就达到双赢。
　　作为老板，不能只看到现在比以前多拿出了多少费用，同样做为职业经理人，最好用百分比来核算前后的数据分析。只有这样，才能实现相对公正公平的计算与分配。
　　小王和小刘原本都是公司市场部北京地区的市场专员。因公司开拓新的市场区域，市场部张经理把杭州地区业务分给小王，而把北京地区的业务都交给了小刘。
　　张经理重新调整业务范围后，吩咐二人在两周内提交区域市场报告。两周后，两人都提交了张经理颇为满意的市场报告。虽然小王负责的是全新的片区，但调研报告却不逊色于小刘的报告。本着公平合理的激励原则，张经理给二人均发放了800元奖金。
　　对于奖金，小刘很满意，而小王却很失落。
　　在小刘看来：对于北京地区，自己已经积累了很成熟的资料，所以只用了3天时间，就整理出一份领导满意的报告。800元的奖金，已经很不错了，毕竟自己没有付出多少嘛。
　　在小王看来：杭州地区是自己新接下的业务区域，数据、信息都需要重新调研，自己从网上查找资料，利用自己人脉资源收集数据，到市场时间调研，这些工作就花掉了近10天的时间。在交差前，自己还加班加点了好几天，才终于完成任务，可拿到的奖金跟小刘一样多，心理能平衡吗？
　　所以，虽然小王和小刘在同一部门，有相同任务量，做同样的工作，给了同样的目标也做出了同样的结果，领导使用的也是统一的考核标准，可奖金应不应该一样？两人付出的不同，心理期待自然不同。一句话，心理底线不一样。
　　激励本身就存在两面性，如果给不同的员工奖励不一样，或者奖励一样但两人付出的努力不同，就有可能产生矛盾。所以，企业家在做绩效管理的时候，不能仅仅看数字，还要看考核对象的努力程度、工作态度等一系列因素，才好做出判断。
　　公平公正并不是激励尽可能多员工的最好途径。在绩效考核过程中，不要追求绝对化的公平公正，只要追求合理、和谐就好！因为绝对公平不一定就是最好的途径，反而有可能造成矛盾，阻碍绩效管理进程。只有合理、和谐，才能尽可能激励更多的员工，才能真正地做好绩效考核。
　　激励性薪酬设计必须符合现代薪酬的四大定律：
　　三七定律：薪酬解决70的员工工作动力问题，30靠文化情感使命驱动；
　　波动定律：薪酬波动弹性越小，向上增长的幅度和频次同样越小，反之亦然；
　　量化定律：薪酬是一定数量，如果将工作进行量化管理，分配才会科学；
　　交易定律：劳资双方基于市场价值与价格匹配组织交易，更2显公司互利共赢；
　　激励性薪酬制度：KSF增值分配法
　　适用员工：管理人员，核心员工，一线员工。
　　岗位特点：他们是企业价值的直接创造者，对企业的利润影响最大，是企业需要积极“笼络”的人才。
　　同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
　　1、大弹性、宽幅：
　　定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在6080。
　　2、高绩效高薪酬：
　　员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
　　企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
　　相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
　　3、利益趋同：
　　员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
　　KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
　　4、激励短期化：
　　激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
　　5、管理者转向为经营者：
　　1。管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
　　2。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
　　3。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
　　KSF如何激励员工？
　　对于员工来说：
　　我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
　　做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
　　薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
　　对企业来说，
　　员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
　　避免了养“闲人”的情况
　　员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
　　不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果？
　　1）入职3个月以上，培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
　　2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
　　3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
　　4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长2030，奖励力度为高值。
　　KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。