陈春花：疫情下5个改变让员工帮你走出危机

　　导读：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。陈春花认为，数字化时代的组织变革，需要管理者做出5个根本性改变。
　　文《中国企业家》记者李佳
　　编辑万建民
　　很少有学者像陈春花教授一样，在巨大的危机面前操盘拯救一家大公司。
　　陈春花第一次从老师转变为一家大公司的操盘人，是在2003年，她受创始人之邀到山东六和上任不久，就遇上了非典疫情。
　　山东六和是一家民营畜牧业集团，主要业务以饲料生产为主，员工有1。3万人。她记得当时道路不通，很多农村也都封闭，这就导致原材料供应的中断。此外，公司最重要的出口业务也受到了严重波及。
　　危机来得太突然，陈春花顶着巨大压力开始寻求解决办法。既然出口不能做，那就启动做内销，哪怕公司此前完全没有做过这块儿业务，员工也要以最快的速度去调整。花了三个月时间，内销市场被打开，还成为公司年底一个新的增长板块。陈春花上任前，六和的年销售额是20多亿元，到2004年12月底她离任时，年销售额已经达到74亿元。
　　陈春花后来回忆过，之所以有那样的经营结果，是因为六和本身有很好的经理人队伍和企业文化基础，而她要做的事情就是确认战略并提升大家的能力，做好组织能力建设尤为关键。
　　17年过去，陈春花觉得相比非典，这次疫情下的企业面临的环境、难度都不一样，但依靠员工，发挥他们的创造力依然是应对危机的生存之道。3月22日下午，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在《中国企业家》“春播行动”中，从她多年的实操经验和研究案例出发，告诉管理者，在数字化时代，面对危机，该如何提升企业的组织免疫力，以更好地实现自我变革和升级。
　　01个体价值崛起
　　应对疫情冲击，最重要的是要发挥员工的价值。危机中要依靠员工创造价值，而不是裁员减薪。所以陈春花认为，疫情下，企业都面临组织变革的问题。
　　数字化时代的组织变革，我们要关注哪些变化？为了了解数字化到底是什么，陈春花过去用了大概七年的时间去研究，她发现今天无论是可持续发展，还是如何寻找价值判断，企业都离不开一个大的背景数字化生存。
　　陈春花举过一个例子，当讨论企业时，如果问的是销售额多少、员工多少，那就还是工业化时代背景的话题；而到了数字化时代，要问的应该是：“怎样获取新的增长？企业的顾客价值到底是什么？”
　　企业在发展过程中，数字化产生了非常大的影响，陈春花认为应该从三个维度理解。首先是市场端，数字化带来的变化让企业从关注产品、服务转向了专注以客户为中心，这就会给企业带来巨大的增长速度；其次是需求端，过去消费变革推动了整个社会经济的变化，进入21世纪初期后，生产和消费的边界开始被融合，例如海尔、淘宝、韩都衣舍等企业在管理特征上都出现了协同导向。
　　第三个维度变化就是强个体出现，陈春花把这称之为“个体价值崛起”。在她看来，今天之所以人才跨边界流动成为大势所趋，原因就在于数字技术平台下，不确定性给个人带来了非常大的变化。
　　陈春花在过往几年格外关注数字化转型，她意识到企业面对数字化问题时最大的挑战就是组织上如何去应对。在她看来，组织管理的核心是要解决四个关系：个人与目标的关系；个人与组织的关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。如果用不同的方式来解决这四个关系，组织状态也会相应发生变化。
　　陈春花表示，过去没有数字技术和互联网技术时，所有组织都会要求个人服从目标，但今天所有关系都已经发生变化，组织的目标不再仅仅是让个体服从，而是要涵盖个人的目标，给个体提供价值崛起的机会。因此当这四个关系都在变时，就需要用新的组织形式去应对它。
　　02五个根本性改变
　　陈春花把研究聚焦在组织的过程中，跟踪观察了23家企业，它们都是用数字技术来驱动成长，研究过程中，她总结归纳了这些企业的五个根本性改变。
　　第一，从管控到赋能。
　　过去的管理中，管理者的核心工作是实现绩效目标，但今天当个体价值崛起时，管理的核心就变为“激活人”。陈春花做调研时发现很多应届毕业生在选择去向时，会选择创新、创业型企业，以往大型的传统企业反而失去了吸引力。陈春花觉得这是因为在新兴企业里，年轻人更容易得到灵活的机会。因此，管理者一定要注意到人的变化，好组织的管理方式应该是不断地在激活人，这样可以激活更优秀的人不断加盟进来。
　　此外，作为管理者，面向未来要做到三件事：要有能够给团队成员描述愿景的能力；要让组织的每一个员工看到更优秀的东西；要不断提升员工认知水平和认知能力。
　　而在日常管理中，要做到给员工赋能，也要做到五件事：高管给员工上课，员工分享自己的方法；有一套透明化的信息系统让授权成为可能；设立多岗位以激发组织成员；有效的沟通；上下同欲、思想一致。
　　第二，从胜任力到创造力。
　　这次疫情让所有企业都意识到组织要驾驭不确定性，其中的核心就要求组织成员有持续的创造力。陈春花发现疫情期间，虽然不少线下门店关停，但依然有些企业做到了销售额增长。原因就在于员工具有创造力，有能力做直播带货，甚至一天的销售量比线下两个月的销售总额还要多。因此在知识社会，企业持续的创造力就依赖于员工的持续创造力。只有不断设计新角色，让更多人参与到组织绩效中，才能发挥员工的创意。
　　第三，从个体价值到集合智慧。
　　陈春花觉得管理最重要的两个价值就是目标与绩效，以及人在组织中的意义。在她看来，管理最重要的是让人有意义。在研究过程中，陈春花特别关注组织效率，她眼里只有在高效率的组织里，人才是有意义的。她也建议管理者，要不断解决人浮于事和虚假忙碌的问题。
　　此外，管理者还应该做到学会管理“员工期望”。陈春花在观察企业时发现了一个现象：企业在招聘时，总是把最好的一面全部告诉新员工，但没有把企业完整的一面也告诉他们，结果三个月后，新员工发现一些和预期不符的地方，就会非常失落，进而离职，陈春花觉得这是非常大的管理浪费，原因就在于员工和公司的期望关系没有解决好，因此管理者也要和员工建立好“心理契约”，共同找到适合的岗位，释放员工的能量。
　　第四，从分工到协同。
　　当陈春花不断去做研究时，她发现其实真正优秀的企业，最厉害的地方在于综合的能力。而管理真正的挑战及最大的魅力，要看组织是否有远见融入环境，和团队成员是否是一个整体、上下同欲，部门之间是不是综合的运行系统，以及是不是和顾客在一起。
　　而管理者要想变得协同，获得组织的效率，首先要看能否打开自己的边界。陈春花拿疫情期间的现象举例，“这次危机当中非常多的中小餐馆受到巨大冲击，然而还是有一部分餐馆能够去做服务，原因就是它把企业边界打开，去跟快递物流配送做快速的整合，反而得到了机会。”
　　陈春花在直播时还回忆自己2013年重回企业，担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官的经历，当时农业面临着互联网的颠覆，陈春花的任务是要带着企业转型。她从组织变革入手，拆分了青岛中心，把资源和授权给到一线，也是在那个过程中，她发现如果同事能在组织内部做好协同，那么转型也会容易成功。当年公司能做到几万人协同，也源于陈春花提出的一句要求：“有人负责，我配合；没人负责，我负责，这就是我所强调的组织内的协同。”
　　第五，从协同到共生。
　　陈春花决定研究中国本土企业成长模式时，筛选了华为、海尔、TCL、联想和宝钢五家企业，发现它们都有一个共同特点，那就是愿意形成一个利益共同体和命运共同体，只有这样，这些企业才可以面对不同变化、不同挑战走到今天。
　　同理，疫情期间能够脱颖而出的企业，也是能够做到协同共生，找到新的可能性的那些。因此，企业想变成共生型组织，陈春花提出了“四重境界”：共生信仰、顾客主义、技术穿透以及“无我”领导。
　　多年研究下来，陈春花想把彼得德鲁克的那句话分享给疫情时期，正经历种种不确定的企业家们：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”（本文完）
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