人力资源管理日智及案例（1）

　　作者：龚蕾
　　职业生涯管理惠普
　　惠普职业生涯管理，从哈佛MBA班第二年的职业生涯课堂搞到的6种工具，这些工具是：
　　一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发份提纲，其中有11道问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。
　　一套“斯特朗坎贝尔个人兴趣调查问卷”。这份包含有325项的问卷做答后，就能据此确定他们对职业专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人与各种不同职业中成功任务的兴趣进行比较提供依据。
　　一份“奥尔波特弗农林赛价值观问卷”，此问卷中列有多种相互矛盾的价值观，每人需对它做出45种选择，从而测定这些参加者对各种不同的关于理论，歼击，美学，社会，政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
　　一篇24小时活动日记。
　　生活方式描述。
　　对两位“重要人物”指对自己有较重要人的谈话记录。
　　招聘管理上海通用汽车
　　上海通用汽车SGM，以人为本，严格规范，以人为本的公开招聘策略，严格规范的评估录用程序，录用人员必须经过评估，标准化，程序化的评估模式，两个关系的平衡，第一，个性品质与工作技能的关系，第二，过去经历与将来发展的关系。坚持“宁缺毋滥”的原则。
　　改编自《上海通用汽车SGM的招聘策略》（任之婉，《知识经济》2001年第4期）
　　职业生涯管理柯达公司
　　柯达公司的职业生涯开发系统，背景，实施，系统的组成部分，员工和管理人员辅导员公开研讨班，软件和工作手册，三个名为“柯达员工职业生涯服务”的内部员工职业生涯中心，他们有专职的事业顾问，事业资料库，宝库图书，录像和软件，以及指导个人进行职业生涯开发和如何使用本中心的工作人员。一套内部员工职业生涯开发网络正在探索或进行员工职业生涯开发工作的单位，其代表每月举行一次会议，相互交换名次。与其他内部资源相结合，如培训与开发，任命与选择，期待标准以及绩效评估。
　　招聘管理英特尔特色
　　英特尔应聘者必须认同英特尔的企业文化和企业精神，客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果，选择独特有效的招聘渠道，严格审阅筛选简历，顺利交流的英语水平。
　　改写自《英特尔：贯彻你自己》（南方网），《英特尔》招聘：拥有一颗奔腾的“心”》（易才网）
　　奥康员工培训
　　奥康在西部投资8亿元的新工业园的建立，公司目前有5000多名员工。主要生产皮鞋。
　　人本理念：丰富员工的业余生活，建立了免费网吧、乒乓球室、桥牌、台球、图书馆、足球等。
　　五种培训：军训，岗前培训、在职综合培训、专业技术培训包括工程技术人员和技术工人岗位。选择培训，如到台湾健峰管理学院宁波教学点，与温州职业学院合作，派送到浙江大学、清华大学、中国企业培训中心等单位进行短、中期深造。
　　案例改编自《21世纪人才报》
　　雅来制药公司人力资源战略管理转型
　　国有企业转型后，人力资源面临挑战及SWORT分析。
　　人力资源管理的新型战略规划：
　　规划公司远景，公司使命和公司价值观。
　　根据公司战略设计个人发展规划。
　　目标管理计划、接替计划：
　　第一阶段，目标制定阶段，目标树的构建。
　　第二阶段，目标实施阶段，自我检查，自我控制和自我管理。加强经济考核，重视信息反馈工作。目标成果评定阶段。
　　案例改编自《卓越人力资源实践知名企业人力资源管理案例》
　　诺基亚重酬好员工
　　诺基亚对于电信业来说，就是一个令人折服的传奇，一个以造纸起家的芬兰小公司，内部的薪酬制度富有竞争力。
　　帮助员工明确工作目标；薪酬参数保持行内竞争力；重酬精英员工；注重本土化与人性化的薪酬制度。
　　案例改编自中国人力资源网。
　　松下电器的培训
　　五个目标：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步。把员工培养成为“内省思考的人”，让员工自动设定目标，促进自我发展意念的产生。员工的培养必须是长期的。向公司总目标迈进，确立强有力的统一机制。
　　六个原则：放弃原则，参与原则，沟通原则，信赖原则，进取原则，现实原则。
　　三个阶段：计划的拟定，实施方法，检查结果。
　　案例改编自：世纪培训网www。123px。com
　　成都鼎鑫员工职业生涯规划
　　成立于2001年底的股份公司，主要从事钢铁行业内工业电气自动化控制系统的研究开发。
　　测评和评价中心及综合评价：
　　员工能力评价，员工动力评价，员工的个性评价。员工的职业性向评价。员工职业角色评价。
　　规划方案：
　　个人层面。加强自我认知。职业生涯和细化的差距。寻找具体和细化的差距。职业生涯规划。定期接受职业顾问的咨询和辅导。
　　团队层面：确定每个人在工作上的合作伙伴，组建互助小组。建立内部研修制度，配合公司知识管理，确立企业内部技术方向的导师制度，以研修的方式进行人才培养。确定内部讲师制度，加强关键员工的技能和沟通技能，同时促进公司的专业团队向纵深拓展。加强小组研习活动，以专业和项目为单位组织定期和不定期的讨论活动，在问题的解决中加强个人风格磨合和团队的形成。修订现有的培训管理规定，兼顾组织和个人发展的需要，制定统一的，有时效性的培训计划。
　　组织层面：成立职业生涯规划领导小组。由北森世职业顾问，公司高管和人力资源主管组成，负责全公司的职业生涯规划领导与指导，提供职业生涯规划的组织保证。建设公司内部的信息网络平台，将四地办公系统通过网络集中，制定统一的信息发布标准和平台。建立企业“发展中心”，“评价中心”“资源中心”和“咨询中心”，提供对个人和团队发展的资源支持和咨询辅导，并建立和完善内部员工满意度为目标的职业生涯规划服务体系。
　　案例改编自《中国经营报》
　　通用电气公司的薪金和奖金
　　薪酬制度的一个简单原则是：要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。
　　准则一：不要把报酬和权利绑在一起。
　　准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。
　　准则三：大张旗鼓地宣传。
　　准则四：不能想给什么就给什么。
　　准则五：不要凡事都予以奖赏。
　　改编自：中国人力资源开发网www。chinahrd。net
　　日立的特色人力资源培训
　　日立的人才培养由在岗培训（OJT）、脱产培训（OFFJT）和自我教育三方面组成。
　　人才培养体系有以下几个方面：经营管理人才培训、专业技术人员培训、生产技能培训、国际化教育和语言培训。
　　日立人才培养的特点是：经营策略随着经济环境的变化而不断调整，公司的人才培养也是为适应经营环境的要求而开展的。日立的经营重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主、又有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。
　　案例改编自：人力资源报网。
　　3M公司的职业生涯体系
　　3M公司设计的员工职业生涯管理体系：
　　职位信息系统。
　　绩效评估与发展过程。
　　个人职业生涯管理手册。
　　主管公开研讨班。
　　员工公开研讨班。
　　一致性分析过程及人员接替规划。
　　职业生涯咨询。
　　职业生涯项目。
　　学费补偿。
　　调职。
　　案例改编自博锐管理在线。
　　宝洁的人力资源规划
　　宝洁给人才一个大舞台。
　　重视人才从招聘开始；
　　100的内部提升；
　　每个员工都是领导者；
　　完善的培训机构，1992年成立了宝洁学院。
　　最大财富是员工。
　　案例改编自人力资源开发网和21世纪人才网。
　　中冶连铸打造开放的企业文化
　　中冶连铸是由武汉钢铁设计院、马鞍山钢铁设计院和北京设备研究院整合成立的企业。
　　企业文化和尊重人才的价值观有以下几个方面：
　　公司与员工共同的愿景；
　　清晰而明确的历史使命；
　　平衡计分卡绩效管理体系指导战略目标的实现；
　　人性化的柔性管理；
　　支持员工的创新、公司承担创新风险；
　　尊重员工的价值、按价值分配；
　　鼓励员工学习，为员工学习创造条件；
　　建立岗位能力模型，指导员工发展；
　　为员工建立职业生涯规划；
　　支持员工的发展，尊重员工的选择；
　　保持沟通畅通，关注员工的满意。
　　案例改编自：搜狐网。
　　朗讯公司的薪酬管理
　　朗讯公司的薪酬由两部分组成：一是保障性薪酬，只跟其岗位有关。另一是跟业绩紧密挂钩的。朗讯中国所有员工的薪酬都与其全球的业绩有关。这是执行GROWS行为文化的一种体现。专门有一项奖LUCENTAWARD，也称为全球业绩奖。
　　来源并改编自：人力资源开发网www。chinahrd。net。
　　应用心理学人力资源管理研究生课程。主要课程：
　　普通心理学，社会心理学，心理学研究方法，组织行为学，战略人力资源，绩效管理，领导行为学，薪酬管理，团队管理与开发，人事测量，沟通与冲突管理，决策管理等。
　　人力管理日智绩效考评方法
　　等级评估法。目标考评法，序列比较法，相对比较法，小组评价法。重要事件法，评语法，强制比例法，情境模拟法，综合法。
　　人力管理日智摩托罗拉
　　摩托罗拉的特点：
　　建立公正的评估体系。尊重个人人格。实现开放的沟通。提供发展机会。
　　人力管理日智杜邦独特培训方法
　　美国化工界老大的杜邦在很多方面很有特色，尤其培训方面。
　　系统的培训方案，平等的培训机会。特殊的培训教员。
　　人力管理日智海尔“大学”
　　海尔集团培训工作的原则是，干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。通过企业的新闻机构进行大力宣传企业的文化。
　　为了培养出国际水平的管理人才，海尔专门筹资建立了用于内部员工培训的基地海尔大学。海尔集团大学目前拥有各类教师12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室，可以进行远程培训，国际学术交流等。
　　对培训效果进行动态考核，划分等级。升迁与负责人月度考核结合在一起。关心培训。
　　“海豚式升迁”是一大特色。海豚是最聪明最有智慧的动物。下潜得越深，则跳得越高。如果一个员工进厂以后工作比较好，但他主要是生产系统，市场比较缺乏，就会到市场基层工作，如果能干上来，就上岗，干不上来，就免职。即使达到很高的职位，缺乏某方面经验，也要派下去。
　　银行岗位主要有哪些
　　分行中层经营管理岗位：
　　分行公司银行业务，公司银行业务管理部总经理、银行产品部总经理、银行中小客户部总经理、营销部门总经理。
　　分行个人银行业务，个人银行发展管理部总经理、个人信贷部总经理。
　　分行风险管理部总经理
　　分行资金财务部总经理
　　分行信息科技部总经理
　　分行办公室主任
　　分行业务岗位：
　　公司银行业务，银行业务管理部企划经理、产品部产品经理、国际结算经理、银行中小客户部企划经理、银行客户营销部客户经理
　　个人银行业务，发展管理部企划经理、银行卡及渠道管理经理、个人银行理财经理客户经理、财富管理经理、个人信贷部个贷经理、个贷业务专员。
　　分行风险管理部，风险管理经理、授信审查经理
　　分行营业部，总会计、现金非现金业务经理、事中监督、大堂经理、柜员。
　　分行资金财务部，财务经理、资金经理。
　　分行信息科技部，网络管理经理、系统管理经理、数据库及机房管理专员。
　　分行人力资源部，人事与薪酬经理。
　　分行办公室，文秘宣传经理，合规经理。
　　中级工和高级工专业有：
　　机械制造工艺，机电一体化，机械装配与维修，焊接与自动化，机械装配与维修，焊接与钣金技术，车工，钳工，机械加工，机电一体化，焊接技术，计算机机械制图，数控技术应用，数控模具工艺，电子商务，机电工程，电子与信息技术，计算机信息管理与技术，计算机技术及应用，电工电子，汽车技术服务与营销，汽车检测与调试，汽车装配与驾驶，汽车机械维修，汽车电器维修，汽车钣金与装璜，市场营销与物流管理，旅游与商务管理，财会电算化，建筑施工与预算。
　　建筑行业的“员”
　　安全员，预算员，施工员，监理员，资料员。
　　预算员和监理很多是杰出的女性。
　　汽车专业
　　汽车电喷发动机与自动变速器技术：熟悉自动空调，ABS系统及SRS安全气囊的原理与维修，熟悉汽车音响与汽车防盗系统新技术，掌握汽车检测仪器，仪表的使用方法。
　　汽车电子技术：掌握汽车电子产品与控制系统的装配，检测，调试，运行，维护与技术管理等操作技能。
　　汽车检测技术：熟悉汽车结构原理，掌握汽车检测基本知识，掌握检测仪器设备的使用方法，掌握汽车各种性能的测试技能。
　　汽车维修技术：熟悉汽车修理与装配工艺，掌握汽车结构，日常维护及故障诊断与检测仪器的使用方法，常见故障的诊断与排除及维修机工具与量具的使用方法。
　　汽车营销与礼仪：熟悉汽车4S店与5S店的经营方式，熟悉汽车及配件销售与管理知识，掌握汽车营销技巧及销售接待礼仪的基本要领。
　　工程监理都有哪些具体的专业呢？
　　总监理工程师、专业监理工程师、土建监理人员、安装监理人员、铁路道路、隧道、地质、试验、工民建、测量、通信、信号、电力、电气化。国家注册监理工程师、铁道部监理资格证书。
　　英特尔公司总裁安迪格罗夫（AndyGrove）说绩效
　　英特尔公司总裁安迪格罗夫（AndyGrove）曾说：“在英特尔公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员的评价，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不值得主管支出时间吗？”
　　格罗夫的话阐明了考核是管理者一项非常重要的工作，因为绩效考核不仅回答了员工的基本问题：我做得如何？而且更重要的是回答了员工到底怎么才能做得好。
　　通用电气公司对绩效结果的应用
　　有关工作绩效结果应用的调查研究在通用电气公司进行。最初的研究结果表明：
　　一，批评对完成目标具有消极影响；
　　二，表扬收效甚微；
　　三，具体明确的目标可改进工作；
　　四，批评性的评估导致抵触和更差的工作业绩；
　　五，指导工作必须天天进行而非一年一次；
　　六，不加批评地共同制定目标，可提高工作。
　　七，以改善工作为主要目的的会议，不应与考虑薪酬或晋升的会议同时举行；
　　八，下属参与制定目标可改进工作。
　　根据这些研究结果，通用电气公司制定了一项新的考核方案，称为“工作计划与检查”，简称“WPR”。这种新的做法强调经常进行工作讨论，而不是简单地评等、分级、薪酬的增减则单独开会讨论。通用电气公司的经验表明，工作业绩考评的两个目的必须分开，这是因为，如果考评被用做薪绸调整的依据，上级则担任法官的角色；而假如旨在激励职工，那么管理人员则担任辅导员的角色，只有认识到工作考核的双重作用及上下级共同制定具体目标的重要性，劳动生产率才能得到提高。
　　松下的人力资源管理
　　这里只谈及松下管理层的“人事革命”。
　　管理岗位的工作绩效难以衡量，因而管理人员即使工作平平，也不会影响到他的收入和职位。松下对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力，预见力，协调配合力，培育部下的能力，全局观和创新力。考核标准中将管理人员的年薪差拉大到3倍，把过去的7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力。
　　推行实绩主义招聘制，传统的人事管理制度下，企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员则根据上级指示进行工作。这种做法的弊端是培养了事务性人才而非创造性人才。松下公司的人事制度逐渐由论功主义向能力主义转变。
　　管理人员的评价历来都是个管理难题。如果按照一定要量化的思路或方法论实施对管理人员的评价，通常会事倍功半，难以取得良好的结果。一般来说，有效的方法论是“能力导向”，松下正是“能力导向”方法论的实践者。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。
　　参考的文章有：《日资企业如何考评管理人才》（中国人力资源开发网），《松下集团的“人事革命：》（作者：刘扬，《人才测评》）等。
　　这里只谈及飞利浦的指标是怎么样设计出来的。飞利浦电子中国集团的员工制定下年度的工作目标，先要和自己所在的部门经理沟通，参照上一年的绩效考核，确定今年可以提升的范围。在部门经理的指导和分析下为自己制定工作任务。工作目标大体由员工所在的岗位必须完成的目标和本职工作的增长目标组成。岗位必须完成的目标根据公司的整体目标决定，但自己的工作增长目标却可以和经理商量确定。这样做的好处有三处：部门经理知道，员工知道经理对完成范围的估计，部门经理在与其上级主管沟通。
　　个人发展目标和部门发展目标则要进一步论证，要参照行业内的现状，比重集团的战略计划和整体目标，看看根据集团整体目标分解到各部门的目标是否和部门草拟的目标相近，如果有偏差，将做进一步调整。绩效坐标帮员工定位，平衡记分卡功不可没。结果让沟通和反馈做主角。
　　参考的文章有：《战略阶梯记分卡，飞利浦增长计划》（作者：汤力，博客中国），《飞利浦：人力资源是动嘴皮的功夫》（作者：鲁娜，《中国经营报》）等。
　　英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的1元便利店，专门销售价格为1元的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店，今天已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。
　　目标管理不是简单要素的组合实践，而是各种相关要素的系统构成及有效实施，诸如确定不同领域的目标、创新目标、人力组织、物质和财务资源、简化控制、生产力评估、利润要求、社会责任等。难能可贵的是，一个小小的公司竟然能够浩浩荡荡的社会革命作为自己企业经营的目标，并使之具体化为每个员工的责任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终级要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力理解客户需求的变化，并从经济角度满足它们。
　　参考的文章有：《谈彼得德鲁克的目标管理和自我控制》（作者：姜朝辉，《时代金融》）等。
　　浙江柳桥羽毛有限公司是柳桥集团旗下的核心企业，位于杭州市萧山区，是羽绒羽毛行业排名第一的供应商，位列全国民营企业500强，2004年销售额达到16亿。2005年，柳桥集团旗下品牌“迪欧达”被评为中国名牌，并以“北有波司登，南有迪欧达”作为未来几年品牌的发展目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年是柳桥的“管理年”，在这一年，柳桥于年初组建了人力资源部，进行了渐进的管理变革。
　　360度绩效考核，实际上就是全方位评价一个对象。浙江柳桥羽毛球有限公司将360度绩效考核的思想和抽签等办法结合起来，建立评为团，并且采用十分严格的评价程序，使业绩考核的过程尽量做到客观、公平，已属十分难得。存在两个问题：一是评价指标带有极强的主观性，业绩评价的成本很高。业绩考核作为一种规范员工行为的举措，对一个初次引进该方法的公司来说也还是十分有价值的。任何业绩考核方法的引进，关键在于考量引进该方法的目的，以及该方法与该公司现状的适应性。
　　参考的文章有：《360度绩效管理的本地化：柳桥经验》（作者：浙江柳桥集团人力资源总监张明辉，中国人力资源开发网）等。
　　金蝶国际软件集团有限公司是一家在中国本土成长起来的。专门从事企业管理软件开发应用的企业。它于2002年引进外脑建立绩效系统，在鼓励员工创业中探索出了一套有效的绩效管理机制。
　　金蝶用hoshinplan作为他们的目标分解工具。hoshinplan意思是“方针计划”是一套策略规划与执行表，在上下之间连接。从而让目标绩效的“接力棒”一级一级地交给不同人手中。
　　以组织发展部经理A的目标为例。A需要完成的一个目标是同意集团绩效考核，而这个目标的KPI是全集团绩效考核覆盖率达到100。为此，他的策略是：第一季度前下达全集团下半年的目标。B是A的绩效主管。B结果“接力棒”，他的目标是实现集团绩效管理覆盖率100，这占他年终绩效考核20的权重。他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的KPI是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略到高层管理者目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的末梢员工。
　　金碟对管理层和员工采取了多层次，个性化的考核体系。管理层考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度来考核；一般员工则通过业绩、行为态度、能力三方面来考核。管理层考核一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标的一大部分。但是不同职能部门负责人侧重的维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40，而人力资源部门可能只占30。最终考核结果以分数体现，将影响管理层最后的奖金甚至职位。员工考核分为业绩、行为态度和能力三部门。其中，员工行为态度和能力指标与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。金碟有21项定性指标，其中行为态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位登记评价法”确定，即通过行为定位等级评价表，定义各种水平的具体行为等级及考评标准。
　　金碟非常重视绩效实施的过程管理，在这个过程中，人力资源部门会设置一些监控点，关注部门目标是否分解下达，是否做了季度绩效回顾、考核后经理人和员工是否进行了绩效面谈，考核结果是否进行了正态分布等。目标分解过程中，金碟非常注意上下级的参与和沟通，而古是简单地派任务。为此，管理者需要掌握目标分解和能力和技巧。在绩效管理过程中，不仅是制度的执行，更重要的是管理人员的管理艺术的展示。
　　参考的文章有：《金碟：让考核不再成为头痛之事》（作者：姜定维，中国经营报），《HoshinPlan让员工在绩效跑道上“接力”》等。
　　天津天士力制药股份有限公司通过“差异分析”的方法，就是在每个月的考查中竟计划和结果进行分析，寻找产生差异的原因，进而提出改进的方法，以解决绩效管理中普遍存在的一些问题：如何将绩效评估过程透明化？如何既顾及短期绩效的达成又保证企业和个人的业绩以及能力的持续增长？如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进？等。
　　在天士力的管理者看来，绩效管理就是一场“不断找到偏差和纠正偏差”的动态游戏，其精髓正在于管理者持续不断地进行目标设定、对标、变更和纠偏，就像导弹只有不断通过调整参数才能对准目标一样。
　　比如，张部长作为公司最主要的部门负责人，对每天的生产进度负责。例如，在3月6日的计划产量是1600克，但实际产量只有1556克，原因是化料车间需要进行每三个月所必需的微生物检查，耽误了时间。这一因素在月初制定计划时并没有考虑进去。通过这样的差异分析，在制定下个季度和月份的计划时，就会考虑这个因素。生产部总结出三月分的整个生产计划中所出现的指标执行偏差以及原因。其中，计划外的工作11项、计划内调整5项、计划不周1项，生产异常1项、设备异常1项，公用介质差异1项。部门的工作计划每三个月进行一次滚动调整；每个月由公司组织召开部门“关键绩效指标及项目偏差分析会”；寻找出现差异的原因、评估过程管理的质量。
　　天士力每年也同其他大多数企业一样，会提出一年的整体战略目标，再根据部门和岗位的不同层层分解落实到个人，形成可量化的，具体的指标。比如，“复方丹参滴丸节约成本10”这一项公司目标，最终分解成了六七个层级，几十个小的指标。每个部门，项目和岗位都会制定每个月、每个星期、每天相应的计划和指标。通过企业内部自行开发的一套系统，每个岗位的员工都会清晰地知道自己每天的工作目标是什么、包含了什么标准。而每一层管理者通过自己每天的工作目标是什么、包含了什么标准。而每一层管理者通过每天指标完成的统计情况，可以随时掌握工作的进展，了解出现问题的环节。
　　当然，绩效管理的关键在于目标是动态而不是静态的，目标设定过程自上而下、自下而上反复地沟通讨论，让目标执行者参与进来共同制定目标，。在天士力可以发现一个很有意思的现象：很多员工在最初制定考核指标时，仅仅列出23项。比如，一位在化料岗位的员工最初制定的工序控制仅仅包括温度、含水量和时间三个指标。但是在工作中，出现了不稳定的偏差，他发现主要原因是含水量这一指标拨动大，于是他又将这一指标继续分解为加水量、搅拌速度、加热时间等一些更小的指标。主动提出改进的指标并受到管理层的鼓励。后成为了技术骨干。通过员工自主地不断改进和细化每一个步骤，很多岗位的指标已经从最初的几项发展到目前的几十项，上百项。每年的年初，天士力的管理者会根据董事会的要求制定公司的目标。这个目标通常包括四个考察角度：财务角度、内部业务角度、顾客角度以及创新学习角度。但是如何达到这个目标、用什么样的指标来考察，则是通过层层分解由员工和管理层互动制定的。
　　参考的文章有：《差异分析：追求绩效管理中大过程控制》来自天士力制药股份有限公司总经理李文在2005（中国）管理趋势发布会暨《商学院》杂志周年庆典上的主题演讲），《天士力：不断寻找差异的绩效管理》（作者：杜爽，中国求职指南网）等。
　　安利有着先进的绩效考核制度，成为《财富》500强排行榜里长盛不衰的公司之一，如果说在绩效考核方面有什么秘密的话，那就是让员工充分参与、广泛做主。
　　安利文化的独特之处是在强调诚信、个人价值，成就和个人责任的同时，突出员工间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。
　　基于企业文化这样的要求，安利员工除了要有适应其岗位知识技能外，还要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。
　　公司将这七个要求做成了标准化的表格，考量每一项能力的时候还设定了详细的问题，每一个问题又分成五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考核表里，共设计了16个大类和48个问题。绩效评估表特别强调考核“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性。体现了对优秀员工的激励。考核结果还是安排培训的最好依据。
　　特有的模式，尊重员工的主动性，由此建立起来的伙伴关系文化，是可贵的。
　　参考文章有：《让员工广泛做主安利（中国）绩效考核的秘密》（世界经理人网）等。
　　朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个33的矩阵。
　　33的矩阵是这样的：
　　目标制定。每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理和高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标（BusinessObjective）、GROWS行为目标和发展目标（DevelopmentObjective）。
　　目标执行。在制定了目标后的一年里，每个员工在执行目标时会有三个方面的互动的影响，一种是Feedback（反馈），一种是Coaching（指导），还有一种是Recognition（认可）。
　　目标评估。三个方面是，一个是当前的业务结果，一个是评估内容，一个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。
　　这个被形象地叫做33的矩阵。
　　参考文章有：《朗讯公司怎样进行绩效考核》（麦斯特企业管理研究中心著），《员工绩效考核》（经济日报出版社）等。
　　INC（英特尔营养乳品有限公司）是丹麦宝隆洋行属下的全资子公司。宝隆洋行于1946年创立的“多美滋”品牌，已经成为亚太等地区知名的婴幼儿系列营养配方奶粉。
　　INC，作为国际婴幼儿配方奶粉市场的领军者之一，其系统的绩效管理方法具有如下特色。
　　量化的评估标准：INC认为，绩效管理就是把公司目标、员工的工作成绩和员工的薪资奖励三者结合在一起的管理方式。其薪资政策可以用三个P来概括：Payforperformance（绩效工资）、Payforpeople（技能工资）、Payforposition（职位工资）。员工的薪资中，约有30是根据绩效评估（Payforperformance）的结果来决定的，其他70根据职位和技能确定。
　　在绩效薪资这一部分，人力资源部门会设定适合公司总体运作策略的绩效模式和评估体系。其重点在于绩效衡量指标必须是可测量的、透明的并事先确定好的，然后根据这些指标对员工每个月的工作表现打分，并将分数与奖金挂钩。销售和生产部门的工作成绩是最容易量化和评估的，其中销售部门以销售额和回款情况来确定，生产部门则通过IS09000的标准来确定。所以，在INC，有86的员工每个月的奖金是在绩效指标评估下得出的。而经理级别的员工，由于承担的职责不同，其绩效评估是按照MBO（目标管理）的模式进行的。一般来说，经理先对自己在未来一年所需达成的目标提出建议，与上司讨论通过后即成为该年度的评估标准。目标管理的目标数不多于6项，其中70为可衡量的数量型目标其余为质量型目标。每一个目标都设定可实现的程度，规范为5分制。其中，5分为出色完成，3分的标准是应该达到，2分则是对其工作业绩低于预期效果的评价。这里面，3分的标准至关重要。根据目标管理的评价，结合公司每年的业绩审计结果，最后确认经理的工作成绩。
　　在INC，人力资源部门在绩效管理中扮演这联络员和系统管理员的角色。
　　目前，INC正在尝试将业务运作管理系统、培训和绩效评估三个方面形成三位一体的管理方式，应用在生产、营养和销售等部门。
　　参考的文章有：《INC的绩效管理》人力资源管理，《英特尔营养乳品有限公司》（中国食品卫生安全网）等。
　　摩托罗拉的人力资源管理
　　摩托罗拉的绩效管理是：一个公司总体人力资源战略的一部分，也是评价个人绩效的一种方式；重点放在员工个人综合技能提高上的过程；将个人绩效与公司的任务与目标联系的一种工具。
　　在绩效计划里：主观与员工就一些问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他问题还有比如环境，能力，职业前途，培训等。
　　主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，就是员工的绩效目标。在整个绩效管理循环和绩效考评中是依据，需要花费很多的时间和精力来完成。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（BusinessGoal），另一部分是行为标准（BehaviorStandard）。这两部分组成了员工的全年绩效目标，二者相辅相成，互为补充。
　　持续的不断的沟通始终贯穿绩效管理的整个过程，不是仅仅在年终考核时候才进行的，而是全年的沟通，并且是全通道的。沟通本身是双向的过程，目的是跟踪绩效的进展，确定障碍，提供及时、有效的信息。及时解决出现的问题，定期做对话等
　　事实的收集，观察和记录。包括好的和不好的记录，每个季度都进行。
　　绩效评估。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但目的不仅仅是为员工的薪酬和晋升提供依据，评估的目的是：使个人、团队业务和公司目标密切结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高对话质量，增强管理人员，团队和个人在实现持续进步的共同进步，在工作要求和个人能力，兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
　　评估目标。摩托罗拉业绩评估有成绩报告表（ScoreCard）是参照美国国家质量标准制定的。员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，还包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力，人力发展，过程管理等。
　　评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者。摩托罗拉选拔管理者有许多明确的条件。例如，摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高，第二是在整个大环境下能够有效管理自己的人员，第三是在执行总体业务目标时能够执行得好，包括最好的效果，最低的成本、最快的速度，第四是理解客户，大胆推动一些项目，进行创新和改进。
　　评估会议。摩托罗拉会在一个时间，比如1月份进行年终评估。个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
　　绩效诊断和提高：确定绩效缺陷及原因，通过指导解决问题，摩托罗拉有一个非常实际有效的工具衡量，包括十个方面：针对我的工作的具体，明确的目标。这些目标具有挑战性，但合理。我认为这些目标对我是否有意义，我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）。我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情。在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈。我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈。公司给我提供了足够的资源（如钱、仪器、帮手等），使我可能达到目标。当我达到目标时，我得到赞赏和认可。奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何、差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
　　根据成绩报告表的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。但是在与薪酬管理挂钩方面，摩托罗拉认为绩效管理的目的是员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理挂钩方面，摩托罗拉认为不仅仅是为薪酬服务。所以它采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也可能偏离绩效管理的方向。
　　人力资源管理在摩托罗拉中具有重要性，反复沟通的过程，在此过程中，摩托罗拉要求员工和主管以合作伙伴的形式就一些问题达成一致：比如员工应该完成的工作，员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献，用具体的内容描述怎样才能把工作做好，确定影响绩效的障碍并克服。
　　强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种关系改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放了管理者的思想。员工和主管的关系将更加和谐，彼此之间将会有更多的互助，互补和共同进步。绩效管理的可操作性、工作内容的描述、衡量的标准、影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有操作性。
　　摩托罗拉在绩效管理方面的管理是可借鉴的。它强调了绩效管理是一个系统，用系统的观点来看待绩效管理，使其各个组成部分互相作用，并完成组织和个人的共用的目标。应该战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
　　参考了《摩托罗拉：人力资源管理绩效管理》（作者：赵日磊，文章来源：HR管理世界网站）和《摩托罗拉绩效评估：让大家都有奔头》（文章来源：21世纪经济报道）
　　本文发表于《南方都市报南都网南都数字报》
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