有效管理只需做好三件事：问题是什么、谁的。。。

　　管理是通过他人行为促成目标的实现，人们在理解信息的时候，除了外界的干扰，信息失真会受到很多不可控因素影响，越是复杂的问题，往往需要简单灵活的方法。复杂的宇宙，其实是由简单的几个公式支配的。往往最复杂的现象，其实如果静下心来就会发现，他们是由最简单的事物组成。
　　老子说：“治大国，如烹小鲜”。所有的组织，一旦管理的规范程度（或说复杂程度）超过一定的范围，效率必然下降。所以，华为任正非说，确保未来方向大致正确即可，就是因为在不确定的未来，所有的预测都是无效的。管理就是通过现在影响未来，专注关键的少数，就能获得满意的业绩。
　　有效管理，需要抓住三个关键：问题是什么、谁的责任、如何执行。
　　一、准确界定问题是有效管理的前提
　　在紧急的情况下，大部分人的智商会明显降低，最有效的办法是冷静。但遗憾的是，紧急情况无一例外的是推动人们焦躁，让大部分人形成习惯反应，火烧眉毛顾眼前，实际也只是一种幻觉，连眼前都顾不好。
　　大部分的乱像，是从心理的失衡开始的，世界不过是认知的产物，很多决策者在事后都会怀疑紧急情况中的决策，怎么会那样？屋漏偏逢连阴雨，祸不单行，因为焦躁会引发原本不存在的问题。
　　对问题的定位远比思考答案更重要，很多问题在开始的时候如果判断错误，后期的重复纠正不但成本高，而且效果不好。
　　问题是什么？各种表象背后能否分析出根源的关系，是哪一类原因造成的，主导因素是什么，这些虽然看起来有点机械，但是一旦形成合理的问题导向意识，只需要简单的政策原则，就能高效准确地发现问题，形成科学的问题判断，这才是效率的起源，很多问题的解决效率，在开始的时候其实都已经决定了。
　　比如同样是感冒发热，去医院开药，大部分的医生都会问现象，并进行判断，但也医生指依据患者的描述就主观判断的，开的药无论科技含量多高都没用，因为对病症没有弄清楚，效果肯定不好。记得一次感冒，医生开给我的药中，有风寒致感冒的，也有风热致感冒，当时因为相信医生的专业，虽有疑问也照医嘱定时吃药，但用药后不但不见好转，还有加重的趋势，于是我又咨询了其他医生，才知道是风寒引起的感冒，知道问题的原因，解决就简单了，一两片药就好了。
　　这也说明，在问题的判断中，信息十分关键，紧急问题出现时，不但时间有限，可用的信息也非常有限，对这类问题的判断，只有经验的积累，形成好的思维范式，才能应对。这个积累，一些基础的原则很重要，每个个人，甚至是团体，都会有固有的缺陷，需要通过经常的训练，形成框架性的能力，一旦有类似的情景出现，自然地就会产生预警，防止犯重复的错误，这个过程就是组织学习形式。
　　训练需要特定的场景，问题是一类很好的场景，能将零散的现象集中在显眼的层面，充分暴露，人们行为决策，大部分会从以往的经历中调动相似的情景支持，即使是非常有限，也能获得不错的效果。
　　面对未来，答案在过去。问题是一步步形成的，解决也应该是有步骤、分阶段的，慢下来，而不是一味的快起来，有时是最有效率的，学会慢思考，是一个管理者应对不确定未来的重要手段，步伐太快，容易导致思想跟不上，冲突的决策就无法避免。
　　在思考问题是什么的时候，也必然的一并思考了我是谁的问题，对自己的无知程度几乎都超出了常规的认为。时间告诉你的，最终不过是真实的自己，在不断地碰撞中，人们会选择做自己能做的而对别人有价值的事。这个能做，不是故步自封，而是在资源能力框架内最最优安排。
　　问题定位，实际上是起点决定目标，任何远大的目标，都是无数问题的持续打磨，才能璀璨夺目。
　　二、让合适的人承担责任
　　合作的前提是有合适的人承担责任，工作有人负责，任务能承担，是团队效能发挥的基础。每一个团队，一定是多元化、结构性的能力互补，这在解决复杂问题时效果最佳，以能力为导向，以责任为依托，有利于形成正向的激励反馈路径。
　　战略确定后，组织路线就是关键。什么样的人来承担工作，决定了工作的目标。也可以说，任务的属性，决定了人才的标准，责任本身就是一种强大的感召力，有利于激发人们心中的归属感、荣誉感。
　　发动人们主动承担责任，需要注意一个有效的问题。群体的麻木，主要原因就是责任的不清晰，心理实验研究证明，当人群扩大后，人们对于需要的帮助出手的概率会减少，一方面，由于责任不清晰，人们会想当然的认为，可能别人会出手帮助的，进而产生围观心理，另一方面，对情况是否是需要帮助，人们不会主动的了解，环境的不确定性增大。
　　所以，一旦责任成为所有人都承担的时候，基本上人人都有不承担责任的动机。特别是权责不对等的情况下，负责任的行为会不断减少。
　　任正非认为，应对外部挑战，最好是每个人都做好本职工作。这个本职工作，基本上就能清晰的划清责任，相当于建立了一种产权制度，这就激发了人们的积极性，合理的边界依然是有效合作的基础，各司其职，各尽其责。
　　很多时候，人们无法参与责任的承担，一是不知道如何承担，这个情况很可能是临时的发起，没有准备，至多也只是感情上的参与而已，这是无效的，因为他本身应该的责任可能会受到影响；二是承担责任的效率问题，专业的人更能提高效率，大范围的动员，有可能会形成严重的依赖问题，降低了组织的灵敏性。
　　对于责任的分担，可以让人人都感受到，人人有责。但是，这里必须做好区分，领导责任至关重要，如果没有最后责任人的意识，那么，整个责任链就是虚的，因为只需要一个环节出问题，就足以毁掉全部。直接责任人的边界要清楚，出现问题时，要能及时的对应责任落实。超越权利的责任，长期来看，是不利于有效承担的，无法担责，当然也就无法做出有效的行为。
　　三、没有思想的追随就不存在有效的执行
　　对于问题，所有的人都可能提出一些想法，但关键的是，想法并不能解决问题。我们需要的是每一个想法的执行方案，不是告诉他人是什么，而是怎么做。
　　统计发现，发现问题的人在总体中不超过二分之一，分析问题发现原因的又不超过剩下的二分之一，提出解决方案的再次不超过发现原因的二分之一，提出解决方案并付诸实施的又会等比减少二分之一，逐层等比减少的结果，就是有想法的执行者只剩下不足十分之一，这是执行力紧缺的现实。
　　执行力在现实中有两个严重的误解。
　　一是认为快速行动就是执行力高，行动慢了就是执行力有问题，执行力几乎就等于行动的快慢。执行力是对结果负责的，应从结果的角度评估执行力，很多时候，盲目的行动可能看似很快，但结果总是打补丁，这样的快实际上是低效的。
　　二是执行力是中层、一线的问题。执行力是一个全局的过程，高层在执行力的管理中至关重要，执行不力，第一责任人是高层，在组织中，与执行一并存在的是一种思想，确保所有人都明白工作的意义，明白自己行为对总体目标的作用，没有充分有效地发动群众，无论怎么说，高层至少是有失职的地方。
　　执行的落实，关键在于机制，机制就是在没人监督的情形下，人们会习惯的按照既定的策略开展一项工作。我们经常说的，看一个单位的管理水平，就是要在没有领导指挥的情形下，看工作开展是否和有指挥的时候一样。
　　那种靠提高嗓门、夸张表情推动工作的管理者，不是在做管理工作，而是在表演，管理工作中，戏份越足，长期成效越不好，因为他会给人们形成一种依赖，当没有这种推动力后，人们的行为就会减弱，而随着规模的扩大，专业的细分，管理者不可能会经常及时出现在现场，这就是为什么很多创业组织发展到一定阶段后，业绩会明显的下降。
　　培养人们的依赖心理很容易，大部分人具有懒惰的倾向，在困难和简单当中必然选择简单，甚至大部分时候，都懒得思考了。而管理者的主要职责，就是要驱动心中的豪情，主动思考工作，思考未来，认真负责且充满思想力的人是宝贵的财富。
　　管理之路，简洁为要。成熟的组织，对一项任务，如果下属增加一项流程制度，建议必须以减少两项以上的流程制度为通过前提，防止“造制度”运动，毕竟管理是一项高成本的活动，很多表面上高效的做法，如果考虑管理成本的话，特别是从长期来看，可能会得出截然相反的结论。