疫情启示录：企业闯过危机的六大数字化策略

　　红杉汇32分钟前
　　将自身固有的资产和能力与数字化文化结合。
　　编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），36氪经授权发布。
　　作者GeorgeWesterman，李东红
　　综合编辑洪杉
　　〔编者按〕随着越来越多疫情防控的积极消息不断出现，许多企业领导者也开始了从疫情中反思经验、调整步伐，以求提升自身应对突发危机的韧性。如果说企业能从这次疫情冲击中得到什么面向未来的启示，那么尽可能地加快数字化转型是最重要的启示之一。
　　疫情期间，那些从产品、服务到办公流程数字化程度越高的企业受影响越小，甚至意外受益，而那些数字化程度低的企业往往遭受更大损失。疫情让企业家意识到，在难以预测的风险世界，数字化企业将拥有更多的灵活性、更强的抗风险能力。
　　业务的数字化让企业能够保证业务流程的可持续性，不因突发情况而中断；而办公流程的数字化则确保了企业运作可以克服地理限制并扩大人力灵活性。
　　但企业需要注意的是，数字化转型不仅是套上一件数字化的外衣，其关键在于成功地完成企业组织与流程的转型。对于希望通过数字化转型确保企业长远成功的领导者，本文将提供六个关键思考。
　　每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为〔红杉汇内参〕。
　　疫情下企业数字化进程加速，闯过危机有六大策略
　　数字化转型的热潮无疑会更加强盛，但潮流中，既蕴含着新生事物强大的生命力和潜在商业价值，又潜藏着被时代步伐抛下的风险。我们会发现，一些企业在疫情冲击下的数字化转型略显仓促，也遭遇了许多意想不到的困难。而要成功转型积极拥抱数字化转型的企业，需要冷静思考，从以下六大层面做好准备。
　　培育茁壮的文化根系
　　数字原生企业的文化中有许多值得传统公司赞赏和学习的地方，对于许多传统公司而言，文化变革是数字化转型中面临的最大挑战。
　　基于对数字文化的四个关键价值观即影响力、速度、开放性和自主性的了解，这里就数字化转型中的文化变革提供了若干建议，为数字化转型培育茁壮的文化根系。
　　1。重塑愿景。
　　要进行数字文化转型，就得拥抱宏大愿景，眼光不能局限于做生意。
　　比如一家知名运动品牌的目标就不只是销售鞋子，而希望成为顾客生活的一部分，希望自己出现在任何时候、任何渠道上关于任何一种运动的对话中。通过倡导推动更丰富的体育类话题，品牌可以成功拉近与顾客的关系，让他们感到彼此属于一个共同的社群。
　　2。不遗余力地倡导新的价值观和实践。
　　要开展公开对话，让员工畅所欲言表达内心的希望、疑虑以及对于可能失去什么的恐惧，从而使无意识层面的信念进入公开讨论领域。
　　必须言出必行，明确指出哪些观点、决策需要数据支持。
　　关键决策应该基于多种视角，包括客户和合作伙伴的视角。
　　公开奖励那些从事有价值实践的员工，并鼓励尚未这样做的员工改变行为。
　　3。为员工提供发挥创造力的机会。
　　你可以从小处着手为员工提供做出贡献的机会，让众多微小创新产生巨大的累积影响，从而改变这种状况。
　　比如，鼓励员工在日常工作时间找出那些会让客户或员工空等的情形，即使他们自己无法解决这些挑战，也可以建言献策，提出可缩短等待时长的方法。在一些公司，员工的创新建议一旦得到采用，该员工就可以临时加入实施该创新的团队工作一段时间。
　　明确数字化转型战略目标
　　绝大部分企业都不可能变成以提供数字化解决方案为主要业务的企业，所以企业的数字化转型战略必须明确其战略目标。
　　对于传统企业来说，重要的不是把提供数字化解决方案作为未来新的业务和增长点，而是努力实现自身的业务数字化以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务，提高业务运作效率，增加业务附加值，更为出色地满足顾客的需求，充分提升产品和服务的市场竞争力。
　　随后，企业可以适度考虑推进数字化业务把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务，在向客户提供数据及分析结果中获得增长。这会是部分企业的新业务，但对多数企业来说，这未必能形成规模庞大的新业务。
　　从组织上做好准备
　　不少企业的惯性思维很容易指向这样的决策：交由信息化部门负责数字化转型最为合适。
　　如此思维，至少忽视了两个重要风险：一是现有的企业信息化部门缺乏推进数字化转型应有的业务能力；二是现有信息化部门有可能会低估数字化转型工作的重要性。
　　实际上，越来越多的企业意识到由新设部门来统领数字化转型工作是比由信息化部门负责更为有效的选择。新设的数字化转型部门与岗位，需要与业务部门密切合作，甚至嵌入业务部门中，以便更为有效地推动企业经营过程中全要素、全过程、全方位的数字化。
　　IT部门可以成为企业内部快速实验和自我组织的最佳典范，但不应该是唯一的推动者或领导者。
　　比如，优秀的IT部门可以尝试灵活的IT模式，在此模式下，技术团队和业务团队通过不断地自我组织和实验，快速开发新的企业软件功能。
　　IT部门现有人员中，那些能够以开放心态接受数字化这一新生事物、并能迅速补足所需知识与技能的，自然应该优先吸收进入数字化转型的相关部门中。
　　备好企业数字化工具包
　　如果没有优质数据，很难以数据为驱动力来制定决策。缺乏协作工具，也难以跟全球各地的人士开展合作。例如，你的员工需要各种有效途径安全下载数据，跨地点、跨时区顺畅合作，详查客户旅程或实时监控生产流程，要让这些工具成为日常工作的一部分。
　　但需要注意，单纯地引入诸如各种无线或有线传感器、仪器仪表、摄像头、云存储与云计算、人工智能、芯片、边缘计算等，并不能确保企业的数字化转型工作走在时代的前列。
　　先进数字化工具的导入，需要在硬件、软件、人才等方面投入大笔资金，并需要源源不断地追加投入。企业需要根据自身的业务发展需要和财力状况，量力而行、分阶段推进。
　　总之，在引入数字化转型工具的同时，企业必须始终坚定不移地围绕客户需求，在核心技术创新、商业模式创新等方面持续取得新的突破。
　　用独立业务单元打破数据孤岛
　　数字化热潮出现后，企业内部也出现了“数据孤岛”：信息化部门和企业综合管理部门把各种企业数据集中在自己手里，不同部门收集和共享数据困难重重。
　　不妨考虑创建一个独立的业务单元，便于在其中安全地试验各种新想法、新行动，并与组织其他部门保持联系。看到一种新文化在该单元中打造成形，部门之间的合作阻力会随之瓦解。
　　另外，并非公司内部每个部门都需要快速地实现数字化。与相对稳定的部门（如财务部门）相比，销售、营销或产品开发等动态环境中的部门对于变革的需求更迫切。
　　选择最有意义的部门或领域入手。重点关注能快速取得成功和有巨大潜力的机会，以便为日后应对更广泛的挑战积蓄动能。
　　建立透明化的目标与绩效管理
　　企业在数字化转型中往往面临巨大的业绩压力，不过，数字化转型是一项长期的战略行动，需要长期投入和着眼于企业的远期目标。
　　对于专门从事数字化转型的部门和人员，不要从一开始就赋予他们业务部门的业绩要求，不列入利润中心，而将其列入成本费用中心。考核方式不能以直接收入来衡量，而要以其在推进企业转型方面所取得的一系列重要改变作为工作的业绩。
　　面对长期投入与业绩压力的矛盾，保持目标和绩效的透明度是化解矛盾的最好办法。
　　在销售部门，个人和团队绩效的透明度有助于每位销售人员确定自己和同事为实现本部门目标做出了多少贡献。
　　产量、质量和安全性方面的透明度有助于员工相互协作，共同解决问题，提高生产率。
　　在“数字化转型”这个词组中，关键词不是数字化，而是转型。启动技术项目只是一个起点。最终目标是从系统与流程建构发展到能力建设创建一种以数字化与创新为常态的文化，员工在其中不断学习和成长，充分利用最新最好的技术和技巧。
　　传统公司将自身固有的资产和能力与数字化文化结合，便掌握了制胜之道，足以凭此在任何行业中与那些快速行动的数字化公司一争高下。
　　【参考资料】
　　1。《数字化转型失败，全因这件事没做好》，文GeorgeWesterman，新零售商业评论
　　2。《数字化转型中的五大陷阱》，文李东红，清华大学全球产业研究院
　　技术时代体验至上
　　重塑零售业的2个方向
　　零售店将着重他们的购物体验。购物体验赢得了口碑并吸引了新的客流量，零售额也相应增加。零售店将产品与购物体验结合得越紧密，效果就越好。
　　零售店仍将为消费者提供对商品的控制权。有些商品是顾客在购买前想要亲眼看到，亲手触摸到的。
　　差之毫厘，谬以千里
　　3种认知偏差会扼杀创新力
　　可得性偏差。我们倾向于根据最容易获得的信息来做出判断，比如市场测试，而忽略了其他因素，比如情感纽带。限制可得性偏差的方法是强迫自己面对令人不安的事实，从而提前发现漏洞。
　　确认性偏差。一旦我们开始相信某事，我们会倾向于寻找证实它的信息，而忽略相反的证据。
　　塞梅尔维斯效应。某一特定领域的专业人士拒绝接受与既定观念相悖的新知识的倾向。我们都倾向于排斥那些拒绝我们想法的人。