《领导力21法则》读书笔记

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　　《领导力21法则》是麦克维尔博士40年研究的集大成之作。麦克维尔据称是全球第一领导力大师，西点军校、哈佛大学、很多世界500强公司都聘请他专门开设领导力课程。《领》第一次出版于1998年，畅销了20年，总销量超过1000万册，一直被视为领导力领域的首选读本。？
　　老规矩，结合我自己的心得，将书中要点一一罗列出来：？
　　1）盖子法则领导力决定一个人的办事效力？
　　锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事效力。？
　　所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝是有道理的。当一个组织陷入困境遭遇困难时，最好的办法不是换兵，而是换将，寻找一个新的领导人回来。？
　　经常听到一个说法是“战略上很成功，但团队执行力不行，延误了战略”，将锅甩给了团队。我非常反感这种说法，作为leader，要为所有的事负不可推卸的连带责任。执行力不行，原因基本上有二：要么leader自己就能力不行，指挥不得力，或者越级瞎指挥；要么是识人眼光有误，招了错误的下属，并错误地进行了授权。我不喜欢那种基层待的时间太短的leader，重战略但无法保证执行力，背后深层次的原因很可能是他不懂基层员工的心态和面临的工作困难，无法换位思考，更无实践经验。？
　　《领》在盖子法则这一章的最后，讲了圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席唐。史蒂芬森的管理经验。唐的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作。每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情：第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平；第二，解雇原来的领导者。？
　　麦克维尔问：“你们总是解雇他们的领导？每次都这样？不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”？
　　唐回答：“不谈，如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。”？
　　唐的回答让我想起一个网上流传的段子：一次京东的高层会议上，刘强东问如何能让公司下个季度的业绩翻一倍，然后一位vp站起来说“我们做不到下个季度翻一倍”，原因开始说一二三四五，解释原因。刘强东打断他，说“你听错了我问的问题，我不是问为什么我们做不到业绩翻一倍，而是问我们怎么做到业绩翻一倍”。然后那位vp再也没有出现在公司的高层会议上。？
　　如果你不想解决一个问题，你可以找到一堆借口，如果你想解决一个问题，你可以找到一堆方法。noexcuse，“如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了”。？
　　2）影响力法则衡量领导力的真正尺度是影响力？
　　对于领导者和领导力，常见的有五大误解：？
　　1管理者就是领导者管理者能够把握既定的前进方向，但却无法改变这个方向。系统和流程只能做到这样。要想把人们带往新的方向，你得具备影响力才行。？
　　2企业家就是领导者企业家们擅长的是发现机会和抓住机会。他们能够看到潜在的需求，并且知道如何在满足这些需求的同时实现盈利。然而，并非所有的企业家都善于和人打交道。？
　　3知识渊博的人是领导者知识就是力量，但知识并不见得是领导力？
　　4引领潮流的人是领导者要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。做一个弄潮儿跟成为一名领导者可不是一回事儿。？
　　5位高权重的人就是领导者有关领导力最大的误解就是，人们认为领导力是建立在职位基础上的，但事实并非如此。不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。？
　　如果你仔细观察人与人之间的互动，就会发现，总有一些人是在引领别人，也总有一些人是在追随别人。此外你还会发现，职位和头衔并不能决定谁才是真正的领导者。什么样的因素在其中发挥了重要作用呢？？？
　　1性格他们是谁。真正的领导力往往源自一个人的内在，来自性格中深层次的东西。？
　　2关系他们认识谁。要能够认识恰当的人，并适时与他们建立起足够全面的人际关系，才能够成为组织里真正的领导者。？
　　3知识他们知道什么。你需要掌握事实，了解动态变化的因素和把握好采取行动的时机，同时还要对未来的发展有远见卓识。？
　　4直觉他们感受到了什么。领导者不仅要掌握有控数据的能力，还要具备应对众多无形因素的能力，比如精力、士气、时机以及动力。？
　　5经验他们去过哪里。你在过去面临过的挑战越大，你目前的追随者愿意给你机会的可能性也就越大。？
　　6过去的成就他们做过什么。对于追随者来说，没有什么比良好的过往成绩更有说明力。？
　　7能力他们能做什么。追随者想要知道你能否带领团队走向成功的彼岸。人们愿意听你指挥，承认你是他们的领导者，最根本的原因就在这里。一旦他们不再相信你能够带领他们赢得最后的胜利，他们也就不会再听从你的指挥、追随你的脚步了。？
　　如果你无法影响他人，人们就不会追随你。如果没有人追随你，你就不是一个领导者，这就是影响力法则。行政力量并不是真正的领导力，衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。？
　　如果人们在背后讨论起你，仍然敬重你，佩服你，那才是真的领导力。？
　　3）过程法则领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功？
　　领导力究竟是不是一个人天生就具备和掌握的一种能力？？
　　没错，某些人的确在某些方面比别人更有天赋。但领导能力是多种技能的集合体，其中的每一项技能几乎都是可以学会、可以提高的。只不是这个过程不会一夜之间就发生，更不会在读完这本书之后就突然变成领导力大师了。领导力非常复杂，它涉及很多的方面：敬意、经验、感染力、人际交往能力、纪律性、远见、动力和时机等。造就一名高效的领导者需要很长时间的磨炼。？
　　成功的领导者都是关于学习的人。自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与基追随者最本质的区别。这种学习过程是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的结果。？
　　大多数人都高估了结果的重要性，而低估了过程的力量。我们都想找到快速解决问题的办法，我们希望在参加一两个培训，阅读一两本书之后迅速找到变身领导力大师，但事实上，真正的领导力绝对是需要经验和学习，需要时间才可能培养出来的，需要不断地有意识地坚持做些什么来积累相关的资本和能力。领导力不是一天练成的，它需要你付出毕生的努力。？
　　4）导航法则谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线？
　　领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。组织越大，领导者就越需要把前路看清楚。这是因为规模越大，在中途改变就会更困难，况且，如果在导航中出现问题，会使更多的人受到影响。？
　　一流的导航者心理都很清楚，其他人依赖于他们以及他们设定航线的能力。优秀的领导者在带领人们起程前，为了使征程尽可能取得成功，总会先仔细考虑一遍整个过程。？
　　过去的经验是导航者的财富，如果愿意，过去你所经历的每一次成功和失败都可以成为信息和智慧的宝库。成功让你明白你自己擅长做什么，使你充满自信。而失败可以说明你计划错误、性格缺陷、判断失误或者办事手段不高明。总之，无论成功或失败的经验，都可以成为你的垫脚石，关键是，你要懂得反思，特别是对失败的反思。？
　　反思能够：？
　　1给你提供真正的启示？
　　2让你的思想感情具有完整性？
　　3让你在作决策时更加自信？
　　4让你看清全局？
　　5让你获得宝贵经验，并使之成为难得的经历？
　　除了反思过往的经验，导航者还需要考虑当下的外部条件情况：资金、资源、人力、时机、人员士气、发展势头、文化等。总之，导航者需要有格局，有大局观。？
　　导航者还会广泛收集信息，听众领导团队中其他人的意见，会与自己组织中的成员交谈，了解基层的情况，还会与组织之外的其他领导进行交流，获得一些启迪。他们思考问题的时候会依赖整个团队，而不仅仅是特立独行。关于这点，我个人有个心得，就是听取民意，并不意味着要完全走向民主，靠投票之类的方式来确定团队的决策。决策仍然要靠导航者的独裁，民主看似对团队采取了平等的态度，实则是放弃了掌舵的权力和责任。人多口杂，团队的经验、性格、眼光是参差不齐的，投票很可能会将航线导向了错误的方向，这对于导航者来说是严重的失职。导航者既不是裁判，也不是监工，更不是主持人，导航者是教练是领队是指南针，所以做决策并对决策负责是导航的权力和不可回避的义务！？
　　过去，在这一点上我犯过错误，我一直没能想明白“独裁和民主”，“听取众人意见和团队决策”之间的关系。我害怕独裁给团队造成的抵触情绪会伤害到他们的热情，也害怕独裁会因我个人的眼光有偏颇而导致一意孤行造成项目的失败。然而，实际的经验告诉我，“听取众人的意见”只是用来给导航者提供信息用而已，并不是意味着要民主投票进行决策。导航这件事，只能由一个经验丰富的导航者独立完成！哪怕在这个过程中，会遇到一系列的挑战来自对结果不确定性的勇敢问题，来自团队成员的信任和服众问题，来自团队的理解透彻和执行力问题等等，这都是导航者必须承担的挑战。？
　　导航者必须要有积极的态度，你必须坚信自己能够获得最后的胜利，你能够指引人们勇往直前，同时，你又必须面对现实中最严酷的事实。在乐观主义与现实主义、直觉与计划、偏偏与事实之间找到平衡是非常困难的，但是要成为优秀的导航者就必须做到这一点。？
　　听起来似乎很矛盾，但这种矛盾确实存在也确实需要平衡，所谓战略上藐视它，战术上重视它，说的也是这个道理。过去这一点，我做得也不够好，因为我确实缺乏从0到1小成本成功的经验，在面对一个未知领域的挑战时，我非常坦白地和团队进行了沟通，也说明了自己解决挑战的思路和理论依据，但我内心确实并没有那么坚定的信念，我没能成为团队成员坚定信念的源泉和依靠。在这些过往经验里，我能明显地感觉到，绝大多数人在面对未知的挑战时都是不安的，他们需要从领导者那里得到信心。就算所有人都没有信心，领导者必须要有信心，而且必须将团队的信心给鼓励起来！？
　　领导者一方面要给团队加油打气，另一方面，也要依据经验和大局观制定非常务实地执行计划，不能让团队的信心空空地建立在自我催眠上。？
　　如果一个领导者不能带领人们冲过急流险滩，那么他可能会让船沉入海底。雷军的名句：不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。？
　　麦克维尔写了一个行动纲领来确保自己的领导力不会在执行过程中走样：？
　　1预先制订行动计划？
　　2列出目标？
　　3设定优先次序？
　　4告知关键人物？
　　5预留时间征得同意？
　　6开始行动？
　　7预测将会出现的问题？
　　8始终明白成功的方向？
　　9每日对计划进行回顾？
　　其中“告知关键人物”“预留时间征得同意”这两步非常重要。领导者有时会忘了这一步，直接对团队进行宣布，这样其实非常不好。一个成功的方案遇到的最大阻碍就是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。领导者需要尽一切所能防止这些因素来阻挡团队的道路。领导者需要先找出关键人物，一一单独进行沟通，或者几人小团队进行沟通，描述计划的蓝图、重点和原因，并即席回答他们的问题。如果感觉到其中某个人对计划心存疑虑，需要再次约他单独见面。然后留出一些时间，让他们去影响其他人并且帮助其他人接受那即将到来的变化。？
　　这个过程确实会花掉一些额外的时间，而且通过行政力量，作为领导者的你也确实可以绕过这一步强推变化。但这并不是最好的方式。11年我在盛大创新院带领一个小队开发h5联机游戏大厅项目时，我的团队成员中有两位年龄比我大，级别跟我同级的同事，在项目的发展方向上，我们三个人的想法各不相同，我作为团队的leader，在选择项目方向上得不到他们两人的支持，需要他们两人的想法也不相同，但在反对我的计划上却是立场相同的。我尝试过跟他们动之以情晓之以理，还特意看了乐嘉的性格色彩学，想哄着他们跟我一起干，但效果非常不好。无论我态度再好，理由再充分，他们就是不配合。我犯了一个极大的错误，就是忽略了找他们一对一单聊的威力。在项目的后期，我在新浪老领导的点拨下，想到了找他们两位单聊的办法，果然单聊时，很多台面下的话浮上台面，沟通前所未有地柔和、深入和有效率。这次让我深刻地意识到了单聊的重要性和威力。？
　　5）增值法则领导者为他们提升价值？
　　光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力。如果想独领风骚，那你就得不到员工的忠心。如果不能把功劳让给别人，把失败的责任留给自己，那你就无法激励别人，最终只能只毁前程。？
　　现实生活中，有很多人是靠着毁灭别人来赢得自己现在的职权的。麦克维尔则认为领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。领导者要服务他人，提升他人的价值。？？
　　麦克维尔总结了三条基本方针：？
　　1真正重视他人杰出的领导者必须要重视他人，向下属表达自己的关心并且让他们感受到这种关心，他们应该开诚布公、信赖他人、关怀备至、乐于助人并且易于接受批评。那些服务他人，增加他人价值的领导者，在赢得别人信任之前会信任别人，在享受别人服务之前会为别人提供服务。？
　　2使自己成为更加令人钦佩的人你会传授技能吗？你会提供机会吗？你会分享一些你从经验中得出的认识和观点吗？任何一样东西都是有价值的。你越是持续不断地追求个人成长，你就越能持续不断地提供经验。？
　　3知道别人想要什么，并主要提供没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导会去倾听、了解，然后再开展工作。他们会倾听下属的故事，会骈发现他们的希望和梦想，会了解他们的渴望，还会关注他们的思想感情。他们通过这些方面来了解下属，发现他们珍视什么。然后他们会根据了解到的东西来领导他们。？
　　有合适的情况下，当你有足够的时间这么做，你可以和别人作一番深入的交谈，这一行为可以给人们的生活带来巨大的影响，能帮助我们清除和其他人之间的隔阂。领导者的态度将影响到办公室的氛围。如果你想要服务他人，增加他人价值，那么你就能成为更加优秀的领导。而你的部下们将会做出更大的成绩，更加忠诚，把工作做得更好，甚至超出你的想象。？
　　6）根基法则信任是领导力的根基所在？
　　信任是领导力的根基，是凝聚整个组织的黏合剂。先有信任，再有支持。领导者不可能一次又一次失信于人却还保持对他人的影响力。？
　　当你犯错误的时候，你所领导的人就会知道。真正的问题就在于你是否会承认错误。如果承认错误了，你往往能够重新获得他们的信任。？
　　领导者如何能够获得信任呢？是通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得的。品格是信任的根基，而信任是领导力的根基。？
　　性格软弱的人不值得信任。如果一位领导者具有坚强品格，人们就会信任他，相信他有能力挖掘他们的潜能。？
　　尊重对于保持长久的领导力是至关重要的。领导者如何赢得尊重呢？通过做出英明决策，承认自己的错误，把追随者和组织的利益放在自己的个人利益之前。？
　　7）尊重法则人们通常愿意追随比自己强的领导者？
　　人们通常愿意追随比自己强的领导者。领导力水平达到8级的人不会去追随6级水平的人他们通常会追随9级或者10级水平的人。如果想要一些人追随你，可他们犹疑不定，那么很可能你是在试图领导比自己更强的人。这是一个棘手的问题，无论你的愿景多么美好、计划多么完美。只有你进步越大，你吸引的人才能越优秀。？
　　一个人的领导力越强，就能越快发现别人的领导力潜质或者发现别人领导力的不足。？
　　是什么原因使一个人尊敬并且听从另一个人？领导者赢得别人尊敬的最重要的六个方面有：1天生的领导才能2尊重他人3勇气4成功5对团队的忠诚6为他人增加价值？
　　如果想要衡量自己作为领导获得了多大程度的尊敬，你应该做的第一件事就是看看你吸引的是哪些人。你要做的第二件事情就是看看当你要求他们承担义务或者做出改变时他们的反应。当受人尊敬的领导者需要交托任务时，追随者就会主动承担任务。为了完成这项工作，追随者愿意竭尽全力、勇攀高峰、付出大量时间，或者做其他一切必要的事情。同样地，当受人尊敬的领导者需要做出变革时，拥护者会乐意接受。但是当不受人尊敬的领导者需要交托任务或者做出变革时，人们会不相信、质疑、找借口，或者干脆走开不管。没有赢得尊敬的领导者很难让别人追随。？
　　8）直觉法则领导者善用领导直觉评估每件事情？
　　每个人都在自己擅长的领域富有直觉，而领导者会具有领导直觉。这种直觉依靠的不仅仅“就是事实”。直觉依靠的是事实加上本能再加上其他无形因素，比如说员工的士气、组织的发展势头以及人际关系。正是领导直觉将卓越的领导者与一般优秀的领导者区别开来。？
　　在领导决策方面，卓越的领导者本能地，几乎是无意识地就知道自己应该怎么做。你是一个怎样的人，决定了你用怎样的眼光来看待周围的世界。这一点上，不谦虚地说，我具有这种天赋。曾经我并没有意识到这一点，当我接触了非常多的人和事以后，惊奇地发现很多人在看待问题时，眼界非常地短浅，只能看到一，看不到一后面的二和三，只能看到自己，看不到别人，看不到团队，尽管在我看来看到一后面的二和三，看到自己之外的团队是那么理所当然，那么简单直接，但居然非常非常多的人做不到这一点。我在毕业不到两年的时候，写了我的书《编写高质量代码web前端开发修炼之道》，很多读者在看完之后，给了它极高的评价，因为它的切入点不是简单的个人，而是团队合作。我本以为具备这种思维能力应该很平常，但后来发现完全不是这样，大多数人的思维方式居然和我完全不一样。我的书重印了十次，也获得了2010年的技术社区最受读者欢迎奖，虽然我很高兴，但不能不说出乎我的意料之外。？
　　直觉来自于两样东西：天生素质存在于一个人擅长的领域，和后天学会的技能相结合的产物。这种直觉与广博的见识相联系，使得一些领导者有能力解决某些领导方面的难题，而其他人却做不到。？
　　领导者会考察当前的情况，也会考察几个月后，几年后甚至几十年后的发展，总之领导者不仅能察觉到当前的微妙的细节，也能预见未来发生的事情。领导者会非常注意自身资源的情况，以求合理运用，他们关注调动人员、利用资源来实现自己的目的，而不是通过自己个人的努力。想要获得成功的领导者要最大限度地利用每一份资产和资源，从而实现整个组织的利益。因此，他们必须始终清楚自己手头有多少资源。领导者也会考察人，他们能够察觉人们中间发生的事情，能读懂他们的希望、恐惧和担忧。优秀的领导者具有考察自身的能力，当领导者变得以自我为中心、悲观厌世，或者思维僵化时，往往会伤害到自己的组织。？
　　9）吸引力法则你只能吸引和你相似的人？
　　高效的领导者总是在找寻得力的部下。但一个有意思的真相是，你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的。也就是说，你会根据自己的情况，找到和你自己类似的部下。你吸引到自己身边的人都是与你拥有相同品质的人，你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。？
　　这些人和你相似的部分包括：年龄、态度、背景、价值观、精力、天赋、领导能力等。？
　　如果你发现“我并不看好我所吸引的人。我是不是陷入了困境？”答案是：“不是。”如果你对于自己吸引的人的领导能力并不满意，那就采用过程法则，努力提高自己的领导能力。如果你想提高一个组织的水平，那就提高该组织领导者的水平。如果你发现自己吸引的人并不可靠、无法信任，那就对你自己的品质作一番自省。磨炼坚强的品格是一条艰难的道路，但是回报也是巨大的。如果想要吸引更优秀的人，那你就首先成为自己想要吸引的那一类人。如果你觉得你所吸引的人原来应该更优秀，那就到了你应该提高自己能力的时候了。？
　　如果你发现“我欣赏自己的为人。我也欣赏我所吸引的人。”好极了！现在，你可以实施有效领导的下一步。招聘一些与你不同的人来弥补你自己的不足。如果你不这么做，很可能会忽视一些重要的组织任务，整个组织最终也会受到危害。如果一个组织中的所有人都是一个想法，或者一个人一个想法，这个组织就不能充分发挥自己的潜力。？
　　10）亲和力法则领导者深知，得人之前必先得其心？
　　你请求得到别人帮助前，首先必须要感动人心。除非被你打动，否则人们不会行动。？
　　别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。当你与别人建立亲和力，并且表现出你真正关心他们、想要帮助他们时，他们会更加信任你。之后，他们通常会做出友好的回应，也愿意来帮助你。与追随者的关系和感情越牢固，他们就越可能会去帮助领导者。？
　　在人群中建立亲和力的秘诀就是把他们当作不同的个体来看待。？
　　如何建立亲和力呢？1展现真我2坦率真诚3了解对象4身体力行5身临其境6关注他们，而不是你自己7信任他人8指明方向，带来希望。？
　　有些领导者对亲和力法则不以为然，他们总是想：“我是老板，我有职权。你们是我的雇员，你们来接近我吧。”，但是遵守亲和力法则的成功领导者总会采取主动。他们会与别人一起走出第一步，然后继续努力协调关系。这并非易事，但是对于一个组织的成功来说非常重要。领导者必须这么做，无论前方有多少艰难险阻。？
　　当一个领导者真正与部下建立起亲善关系时，员工们会表现出忠诚与强烈的职业道德感。领导者的愿景会成为所有人的希望，影响之大难以置信。？
　　引领自己，要用脑；引领别人，要用心。？
　　11）核心圈法则一个领导者的潜力，由最接近他的人决定？
　　没有人能够凭借一己之力成就伟业。领导者并不能依靠一个人的努力就取得成功。领导者的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质。也就是说，真正起作用的是领导者的核心圈。？？
　　要实践“核心圈法则”，你必须有意识地构建自己的关系网。你必须考虑到如何完成自己的任务，并且让追随你的人也获得成功。只有在你发挥出作为领导者的潜力后，你的追随者才有机会发挥他们的潜力。？
　　当你考虑某些人是否应当进入你的核心圈时，你可以考虑一下这几个问题：？
　　1他们对其他人是否有很大的影响？
　　2他们能否给团队带来互补性的才能？
　　3他们在团队里是否担任要职？
　　4他们能否增加我和团队的价值？
　　5他们能否给核心圈的其他成员带来积极影响？
　　高处不胜寒，所以你最好与人为伴。如果一个人能够鼓励你，但又不是唯唯诺诺的人，而是踏实的支持者和朋友，还有谁比这样的人更合适呢？？
　　一个组织可以分为三类人：1、积极而追随者2、迟疑而不知如何面对者3、消极而不敢有所作为者。一个容易犯的错误就是，花了大量的精力在3这种最消极的人身上，企图改变他们，影响和说服他们。事实上，这种企图补上木桶短板，企图“改变着培养”人的做法，错得厉害。我曾经也在这上面吃过很大的苦头。事实上，不要试图改变任何人，改变一个人实在太困难，花再多精力也难以得到理想的结果。正确的做法，是花时间在“鉴别”人才上，而不是“改变着培养”人才上。花时间找出那些积极的人，然后你只需要很简单地沟通，很简单地培养，就能让他们发挥出巨大的作用。？
　　在组建自己的核心圈这个问题上，对于培养，你应该花少量的时间在消极的人身上，而把大部分时间花在第一种人身上。把不够有力的领导者请出去，把更好的请进来。？
　　成功不是源于你知道什么，而是源于你所认识的人以及你是如何向他们展现你自己的。雇用能找到的最好员工，尽你所能培养他们，尽你所能将事情交付他们。？
　　12）授权法则有安全感的领导者才会授权予人？
　　最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。？
　　人才能否发挥潜力，取决于领导者的授权能力。如果一位领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出色的人无法跨越。？
　　很多人不愿意授权，主要原因是：？
　　1渴望工作上的安全感，担心自己会被下属取代。？
　　2抗拒变化。？
　　3缺乏自我肯定，不自信，认为自己没有权力，自然不能授权给他人了。？
　　凡是最优秀的领导者都非常有自信。他们相信他们自己的能力、自己的使命、自己的下属。有安全感的领导者才能够奉献一切。伟大的领导者都是通过把权力交托出去而获得权威的。？
　　13）镜像法则看到别人怎么做，大家也会怎么做？
　　看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者树立好榜样之后，他们的下属就会跟着模仿他们的行为从而取得成功。？
　　伟大的领导者好像一直都表现出两种似乎截然不同的物质。他们很有思想但都非常实际。他们伟大的思想使他们看得更长远，他们可以预见将要发生的事，清除必须要做的事。领导者必须要成为梦想家。你的领导水平越高，你的工作就越多是关于预见未来的事情。与此同时，领导者一定要很实际，他们应该知道没有付诸行动的想法是不能取得成功的。他们自己承担责任来帮助下属们采取行动。这通常是困难的，因为下属通常不能像领导者那样可以预见未来将要发生的事。他们不知道什么对团队才是最有利的。他们没有统揽大局的观念。？
　　作为领导者，应该做什么事来缩小他们与下属之间在思想上的差距呢？许多领导者只是想交流一下愿景，但这是远远不够的。优秀的领导者必须要不断清楚而又不失创造性地交流他们的愿景，更重要的是，领导者必须要把愿景变成现实，通过对愿景的有效示范把镜像变成了现实。优秀的领导者都清楚这个事实，他们一直都在努力为下属们作好示范，下属们则向他们学习如何做事。？
　　在困难出现的时候，由于不确定性变得很高，人人都变得很慌乱，这时下属们最需要从他们的领导者那里得到亲身示范。？
　　如果你努力成为下属的榜样，你需要注意这几点：？
　　1下属总是在观察你的所作所为。下属们可能会怀疑领导者的语言，但通常都相信他们的行为。？
　　2教正确的事总比做正确的事容易。领导者通常只是说教，只有在他们真正实践的时候，才算是传授。？
　　3提升他人之前，应该首先改变自己。领导者往往乐于改变别人，却不首先改变自己。？
　　4领导者能给下属的最宝贵的东西就是一个好的榜样。领导就是示范。？
　　14）接纳法则人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景？
　　领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到领导者，然后才认同领导者的目标。？
　　大多数人容易犯的一个思维错误就是，他们以为只要追求的目标美好，人们就会主动地拥护这个目标并追随他。然而领导的实际运作方式并非如此，人们不见得一开始就追求有价值的目标，他们往往是先追随那些能够实现美好目标的领导者。人们先拥护领导者，接着才拥护领导者的目标。？
　　也就是说，在领导力方面，人格魅力会大于事情本身。在回答“我带领的这群人会不会拥护我的目标”这个问题之前，先需要回答“这群人是否拥护我”。如果你的团队拥护你，那么他们会很容易就拥护你的目标。如果你的团队不拥护你，无论你的目标有多么伟大，对整个团队都无济于事。？
　　人们接收的每一个信息都是被传递者过滤过的。人们乐意追随那些他们能够认同的人。作为一位领导者，成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的。但在此之前，你必须先让他们接纳你成为领导者。你从前可能试图要人们接受你的目标，却毫无进展，原因很可能是他们并不认同你本人，与你的目标无关。这时，你可以考虑停下来，先解决他们对你本人的信任问题。？
　　15）制胜法则领导者为他的团队找出一条制胜之路？
　　所有成功的领导都具有一个特质，就是他们不能接受失败。为了取得成功，他们费尽心思地策划，然后动员每一份人力物力实现它。渴望获胜的领导者都有不服输的决心。他们完全不能接受失败。？
　　伟大的领导者在压力下最能发挥潜力，而使他们的内在特质得以展现。在他们眼里：？
　　领导就是责任？
　　失败不能接受？
　　激情不能抑制？
　　创造力很重要？
　　逃避不可想象？
　　责任毫无疑问？
　　胜利不可避免？
　　按照这种思想，他们坚定决心，迎接挑战，为他的下属赢得胜利。？
　　如果你不想解决一个问题，你可以找到一堆借口，如果你想解决一个问题，你可以找到一堆方法。对于渴望胜利，完全不能接受失败的领导者，他们总是能为他的团队找出一条制胜之路，决不轻言放弃。？？
　　如果整个团队有克敌制胜的决心，需要具备三个要素：1、统一的目标2、多样化的技能3、一位愿为胜利而献身、致力于发挥队员潜能的领导者。？
　　你所领导的团队，你对于它取得成功所抱的期望有多大？为了赢得所期待的成功，你付出了多少心血？当你努力奋斗的时候，是否决心坚守“制胜法则”至死不渝，或者每次困难来临时就想放弃？你的回答将决定你是个成功的领导者还是失败的领导者。所有实践“制胜法则”的领导者都相信，他们不成功决不罢休，因此他们没有退而求其次的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去。？
　　制胜法则让我想起了一本非常出名的书《秘密》越是坚定地相信一些事情会发生，事情就越可能真的发生。前提是，你是发自内心地真正地相信，而不是自已欺骗自己，假装相信。？
　　16）动势法则动势是领导者最好的朋友？
　　动势是领导者最好的朋友。很多时候，成功与失败的差别就在于有没有动势。如果没有了动势，就连最简单的任务也会变成登天难题，团队的士气持续低落，前景也变得暗淡。一个没有动势的组织就像已经停止的火车，它难以前进。相反，如果拥有了有利的动势，你的前景就会一片光明，一切阻碍都算不了什么。？
　　要使团队获得成功，你必须要学会并在组织内最大限度地创造并维持动势。？
　　动势就像是放大镜，它使事物看起来比原来真实的要大。当一支队伍状态出色的时候，似乎每个动作都很有效，每次射球都能得分，而且整支队伍都不会出现失误。而当队伍消沉的时候，不管你多么努力尝试多少种方法，好像都不起什么作用。这是为什么领导者需要努力控制动势的原因之一。？
　　动势可以美化领导者，当领导者有了动势，人们不但觉得他是个天才，忽视他的缺点，还会忘记领导者曾犯过的错误。动势改变了人们对领导者的看法。人们往往喜欢追随胜利者。成王败寇。？
　　动势帮助下属们表现得更好。当一个组织里有了出色的领导，又有动势的时候，成员们的潜力就会被激发、鼓舞，从而超水平发挥自己的能力。当领导者（特别是中层的）在某个动势强大的组织里获得成功后，离开这个组织，就会猛然发现自己变得很平庸，你就可以明白这就是“动势法则”在起作用。？？
　　创造动势不容易，但顺着动势却是容易的。创造动势并让它不断发展强大是领导者的责任。只有领导者才能创造出动势，追随者只是追随着这些动势。如果领导者还要寻求他人来激发自己，那这个组织就有麻烦了；如果领导者等着组织自己创造出动势，那么它的情况同样不妙。？
　　除非火焰已在自己心里燃烧，不然你不要指望它在别人心里点燃。如果你每天都向下属们展现自己的激情，你就会把志同道合的人吸引到你的团队，而且激励他们取得成功。如果这么做了，你就已经开始创造动势了。？
　　17）优先次序法则领导者明白，忙碌不一定等于成效？
　　任何卓有成效的领导者，都必须根据3R法则来安排他们的优先事项。哪3R呢？requirement（分内事情）、return（回报效益高的事情）、reward（回报大的事情）。？
　　不必要做的事情，就不做。必须去做，但不见得领导者本人出面的事情，授权别人去做。领导者们应该走出那些他们感到舒适的领域，而去那些可以发挥他们优势的领域。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那你就应该将它交给他们去做。如果别人可以承担你的某些责任，或有潜力达到这个标准，那么不妨培养他人来承担。？
　　除了3R这个说法，还有另一种常听到的说法，要做重要紧急四象限。重要紧急的事情重要不紧急的事情紧急不重要的事情不紧急不重要的事情。别的都好理解，关键在于重要不紧急和紧急不重要这两种类型如何排序上。重要不紧急的事先做了，那些紧急不重要的事才会越来越少。？
　　18）舍得法则领导者必须先“舍”后“得”？
　　领导者在局外人盾来可能是风光无限，但事实上领导者也需要做出牺牲。领导者必须懂得先“舍”后“得”。出色领导的精髓就是牺牲。？
　　你失去的一切，会从其他方面得到补偿。而你所得到的一切，也必须付出一些代价来换取。领导者必须有所“舍”才能有所“得”。成功的领导者懂得牺牲各种次要的东西，以便更专心致力于那些主要的。？
　　任何时候，只要知道自己所踏出的这一步是正确的，哪怕要作些牺牲也绝不要犹豫。没有牺牲就没有成功。？
　　19）时机法则掌握时机与善用策略同样重要？
　　优秀的领导者清楚，掌握领导的时机与掌握领导的方法和方向同样重要。？
　　在错误的时机采取错误的行动，结果是酿成灾难。？
　　在错误的时机采取正确的行动，结果是抵制。？
　　20）爆炸性倍增法则培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果？
　　大多数时间下属和组织都跟不上领导者的思维。如果发展自我，你会获得个人成功，如果发展团队，团队会取得进步，如果发展领导者，组织会获得爆炸性增长。要想最大限度发挥领导能力，并且帮助组织实现其潜力，你需要培养领导者。？
　　培养领导者，和培养追随者的思维是不同的。培养追随者的领导者：要有被人需要的感觉；而培养领导者的领导者：希望有人继承他。培养追随者的领导者，发展最下层的20；培养领导者的领导者，发展最优秀的20。培养追随者的领导者：专注于人的弱点；培养领导者的领导者，专注于人的长处。培养追随者的领导者，一视同仁；培养领导者的领导者，因人而异。培养追随者的领导者，在一般人身上花费时间；培养领导者的领导者，在人才上投资时间。培养追随者的领导者，以加法方式成长；培养领导者的领导者，以乘法方式成长。培养追随者的领导者，只影响到身边常接触的人；培养领导者的领导者，影响力扩及甚远。？
　　培养领导者有这么几个困难：？
　　1领导者难觅。多数人都是追随者，只有很少一部分是领导者。千军易得，一将难求。？
　　领导者的天赋占了一半，你很难将没有领导者潜力的人“培养”成领导者。？
　　2领导者难聚。领导者就像雄鹰，从不成群行动。他们都很有创业精神，喜欢独立行事。？
　　你的团队需要创造一种能够吸引他们的环境。一般情况下这个条件很难达到。多数组织都渴望稳定发展，而领导者却喜欢刺激和冒险；多数组织都渴望按部就班，而领导者则喜欢机动灵活；多数组织都墨守成规，领导者则喜欢创新思维。如果想要招揽领导者，必须创造一个他们容易适应并取得发展的环境。？
　　3领导者难留。要领导领导者唯一的办法就是使自己成为更出色的领导者。？
　　如果你不断提高，一直保持领先于他们，你就能不断为追随你的领导者们提升价值。你的目标必须是不断培养他们，这样他们才能发现自己的潜力。？
　　21）传承法则一个领导者的长久价值由其继承者决定？
　　一个领导者的长久价值由其继承者决定。如果一个领导者能够使机构在没有他的情况下仍然能取得成功，那么他就是创造出了传承的典范。？
　　关于传承，很少有人关心这个。唉。？
　　但关于传承，我却特别能理解。我是技术出身，而且不谦虚地说，我非常有天赋，一入职场就能做出很优秀的作品，两三年就已经在圈内有了知名度和出版了自己的书，在第四五年里就已经甩开圈内的平均水平，超过他们一个时代的差距，而在从业七八年后，我就达到了一个技术天花板，28原则里描述的那个80高度，我想我已经达成了。？
　　我是个非常非常热爱学习，也非常非常勤于思考的人。我有两条路可以选，一个继续攀登80以上的高峰，追求100的绝对扫地僧高度，另一个是跨界，重新启航，再去打造我在另一个领域的80。我深信跨界人才才能改变世界，才能产生11远远大于2的结果。所以我毅然学习起了营销和产品设计。我出身于互联网领域，然后开始向传统领域学习。？
　　对于技术，我一直有个遗憾，在于技术圈子里很多非常优秀的好知识并没有被传承下来。我同行里的老朋友们戏称我是一代宗师，集大成者。关于优秀技术的传承问题，关心的人少得出乎我的想象！我确实觉得这些东西如果我不传承下去，很可能会失传。？
　　所以，我在圈里始无前例地搞了个收弟子计划，并宣布在微博上。然后在圈里引起了轩然大波。在标榜时髦、创新、科技、开放的IT圈，这种收弟子的行为被很多人嘲笑和辱骂。但，我觉得非常值得做，我并不求俗人能理解。？
　　22）书中很经典的句子？
　　1当一名真正的领导者发言时，人们就会洗耳恭听。
　　2领导力只有在追随者那里才能得到证明。？
　　3所有影响力的本质都在于让别人参与其中。？
　　4现实的领导者能够客观地看问题，减少幻想。他们深知，自欺欺人只能毁掉自己的希望。
　　5一个成功的方案遇到的最大阻碍就是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。？
　　6决定一个方案是否被接受，能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小，而是领导者能力的大小。你需要通过领导力，去从心理上征服投票者们，而这部分工作其实在方案之外，是针对人的，不是针对事的。？？
　　7没有人能够超越自己性格的局限性。？
　　8领导者的勇气有着巨大价值它能够给追随者带来希望。作为领导者，除非他愿意偶尔孤军奋战，否则就是名不副实的。？
　　9领导就是示范。
　　10领导者比其他人更应该成为负责任的人。没有什么比愿意承担发生在自己管辖范围内事故的责任，更能树立下属对你的信任了。？
　　11越是新上任的领导，越是天赋的领导能力强，你就越容易忽视下属的重要性。不要犯这种错误。？
　　12领导者就是攀上最高的树梢、仔细勘察全景，然后敢大声宣布说“我们走错树林了”的那个人。？