战略失效的底层逻辑：生于共识，死于文化

　　2020031712：28
　　华夏基石e洞察
　　本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：夏惊鸣，整理编辑：李泽慧（本文根据华夏基石双子星管理讲坛：夏惊鸣《共识打造战略行动力的基础》主题直播内容整理），建业教育集团青蓝铁军对本文亦有贡献
　　如何打造战略行动力，把“增长的山头”攻下来。
　　一、没有战略共识就没有战略行动力
　　首先我们来看看现实存在的问题。我们往往发现，很多企业的战略行动力不如人意，比如，大家对以下现象是不是“似曾相识”？
　　很多企业老板拟定了非常完美的战略蓝图，但却无法落地执行。老板认为，他的战略很清晰，是管理团队行动不力；但经理人不这么想，他们认为，老板的战略不清楚。
　　当企业出现问题时，往往想法林立，各有各的看法，有人认为是激励的问题，有人认为是流程问题，还有的人干脆认为，就是人有问题，还有人认为是文化的问题等等。大家各执一辞，无法形成共识。为了解决这些问题，很多企业采取了各种措施，探索各种不同的项目，但是，经常旧的问题没解决，新的问题层出不穷。
　　上下都委屈。老板认为，他是在为员工和整个社会谋福祉，但员工的表现让他失望，比如以自我为中心，没有奋斗精神，相互扯皮推诿，不负责任等等。但员工的看法呢？他们认为自己已经非常努力，他们也愿意以客户为中心，愿意高效协同，愿意承担责任的，但却总是“身不由己”。
　　如果出现这种情况，行动力自然不会太好。为什么会出现以上情况呢？主要的原因在于团队没有形成共识比如公司的战略意图是什么以及如何实现战略意图；比如公司现实问题表象背后的真正问题、真正原因以及如何行动等。
　　举例来讲，我前面多次提到的现象很多企业提出了诸如“生态战略”“平台战略”“六个一工程”等等，就以为自己战略清晰，其实只是一个概念，似是而非；有的企业提出的战略概念是很明确的，也是很有前途的，但往往只是一个战略方向，对如何实现这个方向的商业逻辑和战略行动的讨论、思考，并不充分。实际上，并没有形成战略共识，没有战略共识就没有战略行动力。
　　二、打造战略行动力的逻辑
　　那么，为什么没有共识呢？关键在于没有想透！这是问题的关键！可以这么说，打造战略行动力的逻辑就是：“想透共识战略行动力”！
　　下面我们通过几个案例，体会问题之所在，以及应该如何去解决这类问题。以下是我总结的“没想透”的四大表现：
　　1。商业模式看起来炫丽，其实是自我想象
　　有一类情况是，企业提出一个看起来激动人心的商业模式，其实，它是一种自我想象，目标客户是谁？空间有多大？为他们创造什么价值？创造多大价值？他们为什么愿意选择我们，而不是选择竞争对手？我们要投入多少成本，收入是多少等等，这些都没有想清楚，只是看到有些企业似乎是什么模式，然后自己也想出一个“激动人心的模式”，本质上，根本没有想清楚自己的商业逻辑，那么根本不可能形成共识，即使是形成了共识，那也是“伪共识”。
　　我们假设一个案例，来展现这种情形和思考过程。
　　假设一个北方的旅游开发企业，准备开发一个旅游区。他们花费不菲，请来了旅游咨询公司，帮助他们拟定了一个旅游区规划，但是，到了真金白银去投入的阶段，却万分迟疑，不敢付诸行动。为什么呢？其实，旅游区规划是类似于一个“产品设计规划”，但一定要想清楚业务的商业逻辑旅游区规划是出来了，但商业逻辑行吗？定位是什么？有客户吗？客户愿意选择我们而不是竞品吗？愿意买单吗？是这些问题没有想清楚，所以不敢妄动。
　　假设公司打造的旅游目的地有数百平方公里，希望在这里形成一个旅游生态圈。比如，有房地产，很多旅游去综合开发都是这样的，先靠房地产赚钱；然后还有滑雪场、赛马场、酒店、影视基地、房车基地等等，非常庞大，“看上去很美”。
　　但该目的地非常边远，交通不方便；也没有品牌优势，如黄山、峨眉山等就是一个先天的IP；同时区域中有其他已形成旅游IP的目的地。那么，他的定位是什么，客户愿意过来？在品牌和人流没有形成之前，客户会到这里买房吗？如果房地产不能解决第一波收入回流，企业的资金也不可能无限制的投入，那么他的战略路径是什么？这些问题如果不想清楚，商业模式就是自我想象。
　　首先要回答的是，客户为什么要过来，和区域内旅游目的地的差异在哪里？这个旅游区包含了“游牧”体验的所有元素，相较于周边乃至全球，没有人提出这个定位。因此，定位于“游牧”体验，是具有独特性的。
　　另一个，由于区域吸引力没有形成，房地产没法形成收入的第一引擎，那么，战略路径应该怎么办？首先规划酒店、滑雪场、马场和狩猎场，这也是一个游牧体验的小闭环。这样的一个业务组合，投资不会超过23个亿；提升了客流量后，进而古城基地、体育影视、林地体验、民族风情等等都可以被带动起来；在品牌和人流形成后，旅游地产、房车基地等等规划都能实现。
　　所以，我们要思考的是，一个看起来炫丽的商业模式，为什么会行不通？这既不是经理人行动力的问题，也不是老板战略思维的错误，而是因为，我们并没有进一步把它想透，没有经过群体讨论，并形成共识。处于没想清楚的状态，那么，就无法形成共识，整个团队就持续迷茫，执行的过程，可能就是蛮干瞎干，事后效果一定不理想，最后还不清楚问题出在哪里。即使没做好，大家也都有理由，结果就产生了上下之间，部门之间，相互抱怨，进而士气低沉的情况。
　　当然，并非所有的战略都需要完全想清楚才能行动的。战略经常是试错试出来的，但试错不等于不思考多算胜，少算不胜，而况不算乎。思考，想透，减少试错成本，加快胜利是我们战略管理的目的。
　　2。方向明确，但商业逻辑不透
　　我们来看一个手机分销商战略转型的例子。
　　这是一家手机分销商企业，准备从手机分销商向渠道服务商转型，各种管理咨询、管理手段都运用过，但是转型三年并不成功。所以，当时判断那一定是文化不适应了，就进行了文化变革。这个文化变革其实就是想透转型所带来的逻辑变化，认识到了，自然会形成共识，就带来行动的改变，产生变革的效果。当年该公司业绩翻了一番，与这次文化变革直接相关。
　　中国手机行业的分水岭出现在2003年。在此之前，市场的主流是摩托罗拉、诺基亚、三星、索爱等国际化品牌。市场是产品驱动型，分销是非常轻松的，只要拿到产品，就意味着拥有了话语权。所以，当时有句话形容，全国的办事处是坐等客户拿钱订货。
　　后来，国产手机崛起，行业的转折点出现了。手机市场上，厂家、产品繁多，渠道的力量凸显。而国内企业最擅长的就是渠道开拓。同时，这家企业也敏锐地洞察到，只做分销一定没有未来，必须向渠道服务商转型。
　　但是，经过两三年的努力，仍然没有获得转型成功，而且面临两大压力，一个是上市公司业绩压力，转型期带来业绩下滑，股民用脚投票；另一个是厂商压力，如果业绩下滑，厂商也会施压，同时有可能将好产品转移给其他分销商。公司陷入一种“转型是找死，不转型是等死”的焦虑和迷惑当中。为了解除焦虑和迷惑，公司也尝试了各种管理手段，并没有效果，最后只能归结于是文化出了问题，文化不适应。
　　公司认为，不是战略不清晰，而是团队执行力出了问题，没有“执行力文化”，因此需要执行力文化的变革。事实上，公司团队的执行力是没问题的，这是一个狼性十足的团队，那么问题到底出在哪里呢？凡是企业难办、纠结的变革问题，一定没有这么简单，一定是对转型的逻辑没有想透，没有形成共识，所以打法错乱。我们把转型逻辑想透、厘清之后（如下图），大家很快形成共识。
　　我们是做企业文化的，但实际上，企业文化就是经营管理本身。文化与行动是一体两面，经营管理的行动都是体现了一定的导向和逻辑。所以，做企业文化建设，并不是简单的对“词条”的提炼，而是要先分析企业的经营和管理行为，及其所体现出来的理念、原则和逻辑。经过一个半月的调研与分析，我们发现，这个企业最大的问题，是对转型没有想透。当时，唯有把这个问题想清楚，想透彻，企业内部才能达成共识，最后才能解决问题。
　　比如，在转型之前，是产品驱动，上游产品供应商更重要，那么向渠道服务商转型，终端、终端覆盖、终端服务更重要。
　　再举两个例子来看这种转型后的逻辑的不同：比如，原来主要是产品的营销策略和落地执行，现在，就要管理订单的效率，还要管理渠道终端的库存、信用、换货、退货等等；再比如，以前是供应商导向，需要“忽悠”型人才，能够和供应商销售打成一片，现在转为渠道服务导向，需要“黄牛”型人才，才能够把渠道服务做细、做实、做好，那么招聘逻辑就发生了改变，就要向快消品行业如宝洁、康师傅等引进人才。
　　通过上面两个例子，大家就能够体会到战略转型会带来商业逻辑的转型，也会带来一系列行动导向的变化。
　　转型中还有一个关键问题变革路径。到底是“抓革命，促生产”还是“抓生产，促革命”？这是两个完全不同的路径。
　　所谓“抓革命，促生产”，即是全面转型，促进销量提升，这个建立在转型逻辑已走通，转型就会带来业绩上升的基础上；而“抓生产，促革命”，大部分维持原有模式，不影响业绩，营造转型的环境，然后通过试点，走通新逻辑。如果新逻辑没有走通，盲目全面转型，不会带来业绩上升，反而会带来业绩下降，那么，必须先维持原有做法，通过试点走通逻辑后，再全国推广。
　　为什么这家企业一说转型，排山倒海，既有激情，也有执行力，但是却耗费三年难以成功？是因为，它的商业逻辑还没有走通，全国一盘棋去转型，就会带来业绩下滑，在股市和供应商的压力下，又缩了回来。因此，我们认为，一定是“抓生产，促革命”的路径，在维持原有运营模式的基础上，先保销量，降低厂商和股市的压力，然后，可以在几个城市试点来“抓革命”，等这几个城市把新的商业逻辑走通以后，再复制到全国。
　　当然，这并不意味着企业所有的变革不能全面按照新的模式去发展，如果新的商业逻辑已是想透或走通的状态，即意味着新的模式能够推动营收增长和利润提升，企业当然可以“抓革命、促生产”。
　　以上是经营层面的逻辑变化，其实，管理的逻辑也要发生变化。比如，公司组织上是产品事业部和区域事业部的架构，产品事业部有摩托罗拉事业部、诺基亚事业部、三星事业部、爱立信事业部等，区域事业部有华南、华东、华北和华西四大区域事业部。
　　转型之前，产品事业部和区域事业部都是出货效益要提升销量，要赚钱。但转型后，区域事业部尽管还是要承担出货效益，但更要承担出货效率终端规模、订单效率、库存周转、客户信用管理等等；在考核机制上，逻辑也发生改变，原来都是对出货效益负责，考核产品销售收入、产品经营利润，现在，区域必须考核出货效率指标。
　　通过这个案例，我要说明的是，很多企业尽管战略意图清晰，但是行动的结果却相去甚远。其原因就在于，战略意图的变化，会带来商业逻辑的变化，如果不想清楚，不想透，这其实也等同于战略模糊不清，所以不可能形成共识。没有想透和形成共识，即使有战略行动力，但结果是战略行动不力。
　　3。看到的问题往往不是真正的问题
　　我们看到的问题往往不一定是真正的问题。比如，有人说我们职责不清，这是不是真正的问题？如果这么说，你根本无法判断问题出在哪里，因为职责不清有可能是部门职责规划确实出了问题，但也有可能是领导方式造成的有的领导喜欢不分权责，随意指派，导致了下属责权混乱。当然这是一个简单的问题，当企业出现难以解决的、纠结的问题时，往往更复杂，想透真问题和系统性原因才能解决共识问题。我用一个案例来说明。
　　三年前，有一家芯片公司，当年正处于亏损状态，公司员工不断流失。因此，企业认为是激励出了问题，逻辑就是：激励出了问题人员流失产品不成功效益下滑。所以，企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。
　　但是，当我了解了这个企业的情况之后发现，所谓的激励机制不过是个伪命题。因为，企业家很有格局，舍得分钱，而且期权、限制性股票等等措施都在做，问题的关键是没有实现增长，股价也是直线下跌。这样一来，期权、限制性股票，都成了镜花水月。所以，我说，你们是不是认为事业合伙人是一个你不知道的神奇模式，一搞之后大家就斗志昂扬？事业合伙人不是不搞，关键问题是要把为什么没有增长的问题想透，然后形成共识，才能解决问题。
　　所以，后面我们达成共识，先做顶层设计，把为什么没有实现持续增长的问题想明白，然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果，当年实现了盈亏平衡，第二年实现了大幅度盈利，“想透增长、达成共识”是直接原因。当然，有一个基础是行业处于不错状况，而且企业家和团队还是很不错的。
　　我就用这个案例来说明，我们看到的问题并不一定真正的问题，如果不把真正的问题找出来，就根本无法想透，也就不可能达成共识，更不可能有战略行动力。
　　首先，表现出来的是组织失效。增长体现在产品失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。但是看组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全，那么问题出在哪里呢？
　　其次，组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效？芯片往往需要几千万到上亿的投资，一个企业的资源是有限的，因而，一年芯片产品投资的数量也是有限制的。我们假设这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，他们可能做了几十个，是“芯海战术”。
　　那么，这个时候会导致什么情况发生？是整个组织的失效。比如，按道理，产品经理是可以考核项目的，但是“芯海战术”之后，双方的地位就发生了对调，这个时候产品经理不是要求研发团队了，而是要求着研发团队：兄弟，我这里比较着急，你把我的项目赶赶进度，往前安排。到年底任务没有完成时，谁也没有问题，问产品经理，他说，研发没有即时交付；问研发团队，研发团队说，我手上这么多项目，如何完成？最后，不了了之。所以，战略的失效导致了组织的失效。
　　最后，战略失效其实是文化失效，文化失效是最底层原因。想透了上述问题，就代表把真正的问题想透了吗？还不是，还要继续追问，为什么战略会失效呢？原来战略失效是由文化失效引起的。
　　比如，为什么会用“芯海战术”？难道是公司不会产品战略管理工具？事实上，产品规划做得非常专业，问题出在大家不是“以客户为中心”，没有把下列问题“深入实际”研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？客户的用户是谁？用户的需求和痛点是什么？用户的技术和应用发展趋势是什么？有哪些竞争对手，竞争对手有哪些竞品？优劣势是什么？未来的想法会是什么？所以做产品规划时，心中可能没底，那就多做几颗吧，总有一颗做对吧，于是就产生了“芯海战术”。
　　那么，为什么大家不“以客户为中心，深入实际”呢？原来公司从老板开始，都过于和善，没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题，但是太过和善，不去较真，许多事情就不了了之。
　　当把问题分析到这里的时候，大家豁然开朗，很快就形成了共识，老板带头自我批判，并达成下一步的四大举措1。梳理业务战略：以客户为中心，深入实际，把业务想清楚；2。提升组织协同：由一位合伙人负责，优化端到端流程；3。事业合伙人机制；4。全面、较真执行“以客户为中心、深入实际、较真、必达目标”的文化。研讨会结束后，马上就发生了变化。
　　问题分析如下图：
　　4。头痛医头，问题往往是系统的
　　其实，上述几个案例已说明了这个问题。再举个例子，企业经常出现协同问题，我们经常听到“内部协调比外部协调还难”，企业认为，我的员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？事实上很多企业强化协同文化，做了文化，天天培训，但是，问题还是在那里。这是什么原因？
　　我前面讲过，很多问题不一定是真问题，像执行力的问题、协同的问题，往往难以解决，那一定是背后有更本质的原因，而且往往是系统因素造成的。公司团队必须完成系统思考，找出真正的问题和系统性原因，形成共识，然后有步骤地变革，才能实现根本的改观。
　　简言之，协同往往是系统性原因，有可能在战略协同战略没想透，没有形成共识，各行其是，相互冲突。也有可能在组织协同组织模式不合适，直线职能制、事业部制、矩阵制都有其应用条件，用错了，会造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作，如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等。
　　也有可能在机制协同销售抱怨研发、生产，研发抱怨销售、生产，生产抱怨销售、研发，其中一个原因就是考核时“铁路警察各管一段”。比如，销售对收入负责，什么合同都接，客户提出需求个性化，即使有通用件可以解决，但销售也没有动力去沟通，研发就抱怨影响交付期和成本。最后才是行动协同（文化协同）大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场。
　　具体不再展开阐述，有机会可就协同问题做一个专门的分享。
　　三、战略务虚也是务实
　　基于对如上案例的讨论，大家能否体会到“共识”的重要性？而共识的关键在于“想透”。想透的重要性是因为我们看到的问题不一定是真正的问题，而且越是纠结的问题往往越是系统因素造成的。我们需要不断追问，需要花一定的时间“务虚”，组织大家思考、讨论，促进想透，达成共识，才能真正形成战略行动力。
　　“战略共识”就是“战略行动力”！
　　四、互动答疑环节
　　Q1：产品研发的小微企业，没有组织框架，无力承担专家成本，应该怎么做？
　　答：小微企业应参考创业型公司管理方式。创业团队应该类似于侠客团队，本身应是高手，如果还需要依赖高精尖人才，可以参考人才“不为你所有，但为你所用”的思路，如可以和科研机构合作，签订利益分享机制等等。如果合适的话，也可以成为创业团队成员。否则，创业型公司的生存必然是非常艰难的。
　　创业阶段，深入实际地研究客户，研究竞争，找到自身的特点与亮点，要聚焦，找到切入点，聚焦产品和市场突破，组织不要太复杂。
　　Q2：共识和想透有先后之分吗？
　　答：一定是先想透，再达成共识。比如，在二次创业阶段的企业，经常发现一个现象，老板今天一个主意，明天一个主意，学了一个理论或者模式，然后就回来用，但发觉并不理想，团队也迷茫，企业就需要完成系统思考，想透企业持续成功的核心逻辑和系统原则，达成共识。
　　这类似于《华为基本法》，我们有时叫企业文化，有时也叫顶层设计，就是“想透共识”的一个有效方法。当年《华为基本法》有三个基本作用，第一，最重要的是让任老板想透了。一旦想透，就大大减少来回变化及其带来的迷茫。第二，让骨干团队达成共识。第三，是其骨干团队管理素质提升的核心抓手和工具。
　　一部华为《基本法》，让华为上下折腾了三年，原因是什么呢？是华为通过对它不断地讨论和修改，最终统一了思想，统一了“语言”，统一了管理的指导原则，最终实现了团队管理素质的提升和工作的指导思想。
　　因此我们说，达成共识的前提，一定是“想透”。
　　Q3：如何实现想透和共识？
　　答：刚才说到，《华为基本法》是华为人完成系统思考，促进最高层和团队想透、达成共识的一个抓手，并变成骨干队伍管理素质提升和明确工作指导思想的工具，实现“想透共识运用”。当然，像《基本法》这类顶层设计，不是模型、工具能解决的，而是企业老板、管理团队和咨询顾问的功力来解决的，是大家反复碰撞，在理解自身的现实与问题，理解企业的战略意图，理解企业在哪些关键命题上要想清楚、在讨论中达成共识得出的结论。最终，这个结论要形成文件，变成一个共同的语言体系和行动纲领。
　　Q4：在我们企业，战略部署目标明确，突破目标已达成共识，负责人也已经作出了承诺，但是在执行的过程中又总是偏离轨道，回到了传统管理的老路上去，怎么办？
　　答：这个问题，还需要深入企业实际去探讨。首先，有可能是你们对战略还是没有想透。我在为许多企业做战略解码的时候，发现它们都在运用战略解码工具，看起来很专业，但是战略解码工具中战略地图要做正确，不是这个工具的专业操作，而是要真正搞清楚战略。所以，有没有真正想透，有没有真正形成共识，这是第一个问题。
　　其次，是用人，人对事成。人的问题有时尽管当下解决不了，但是要早做准备，比如人才梯队的建设，社招和应届生招聘要双管齐下，把一些综合素质较好的人才放到市场中去，对不能完成战略目标的人，必须要淘汰、更新，在实战中历练和淘汰。
　　再次是强化战略管理过程（绩效管理、目标管理），比如通过月度、季度的经营分析会，及时分析复盘、查找问题，并及时指导和处理。这个步骤是必不可省的，否则，问题迟早会出现。同时，通过这个过程，实现了人才盘点，把经过历练的将军型人才选拔出来。
　　总之，这个问题的难点在于可能是一个系统的问题，需要厘清真正的问题，根据具体情况分步骤、权变地去解决，而不是一开始就要达到一个理想状态。
　　本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：夏惊鸣，整理编辑：李泽慧（本文根据华夏基石双子星管理讲坛：夏惊鸣《共识打造战略行动力的基础》主题直播内容整理），建业教育集团青蓝铁军对本文亦有贡献