领导是干什么的？

　　一领导的战术任务是什么？
　　第一是把方向。
　　就是帮下级把握方向，别让下级走偏；
　　第二是做备胎。
　　就是给下级做后援，如果下级干不了、处理不了，要给予指导，指导也干不好就换人，无人可换就自己上；
　　第三是做协调。
　　就是协调各个下级之间的配合。
　　很多人做领导，不清楚自己的战术任务，经常热衷于亲自冲到一线亲自干，这是错误的，虽然强调领导要亲临一线，但是并不是越俎代庖。
　　领导的任务，不是自己去干每一件事情，而是组织起一群人一起来干事情；作为一个下属，也不是上级让我干什么我干什么，碰到了困难就跑到上级那里汇报一下，这也是不对的。
　　每一级，你的任务都是把你负责的这件事情拿出结果，而你上级的任务是，帮你把握方向，万一你遇到困难解决不了的时候，上级可以伸手去做你的后援，你协调不了的事情上级帮你协调，这是在战术上，领导和群众，上级和下级之间各自的任务。
　　二领导的战略任务是什么？
　　第一是建班子。
　　“事为先，人为重”。人对了事儿一定会对，只是时间早晚的问题；人不对事儿一定不对，也是时间早晚的问题。直接对你汇报的下属，如果每一个人都是对的人，都是胜任的人，整个的组织一定可以运转的很好；
　　任何一个人，任何一个环节的一把手，如果是一个不胜任的人，他不可能达成既定的目标，甚至一定会给你捅娄子，而且这个娄子越没有越可怕，因为越晚出现的娄子就会越大越不可收拾。
　　所以让你的每一个下属都变成胜任的人，这是作为领导的第一战略任务，当然更深奥的说法叫建班子，不但要选择一个胜任的领军人物，还要搭配出一个胜任的班子。
　　第二是定战略。
　　定战略的关键是要具备战略思维。战略思维其实就是一种基于战略思考的“本质思维”，成功往往是穿透了本质，抓住了本质。
　　要具备这种战略思维，有三点：
　　1）关键事实思维
　　只有掌握了事实，才能做出正确判断，才能真正解决问题。
　　企业很多问题都不是看到的那个问题，而是问题背后的原因产生的，要找到真正的问题，真正的原因，就是要掌握事实。
　　是不是什么事实都要掌握，其实不需要，是掌握关键的事实。“关键”又意味着什么呢？关键的背后一定是逻辑，没有逻辑判断，我们也无法知道什么是关键。
　　2）商业逻辑思维
　　战略可以用模式来表述一个整体图景，但核心是要从客户出发。
　　客户有哪些？有多少？客户到底是谁？客户有什么痛点？客户关注什么？做什么解决客户的痛点和需求？客户为这些痛点和关注点愿意付费吗？愿意付多少？客户在哪里？客户是如何做决策的？客户购买的习惯和场景是什么？有哪些竞争对手？竞争情况如何？我们的亮点和优势要在哪里？我们应如何做？
　　客户思维竞争思维是业务战略致胜的核心。
　　企业要赚钱，谁给你钱？他给你钱凭什么？你能提供什么价值？还有谁也能提供这些价值，那为什么让你提供而不是让其他人？我们能不能提供比别人更好的价值？那么，我们提供价值要做好哪些事？
　　这是一种商业逻辑，无论什么花哨的概念和模式，最终还是要回归到商业的常识。
　　3）回答问题思维
　　回答问题思维，就是始终将“弄透问题”深植到自己的骨髓，形成一种思维习惯。只有将“弄透这个问题”深植到自己的骨髓，才能驱使我们有目的地去弄清哪些事实，弄透事实背后的真正逻辑，那么，我们才能形成真正的判断力，结论就不是似是而非。
　　尽管很多管理工具帮助我们思考问题，但要树立回答问题思维，最后一定要脱离工具框架。
　　不要从工具框架出发去回答问题，那些只是分析的底稿，而是要从自己界定的关键问题出发回答问题，这些关键问题是理论框架和现实结合后，所做的判断界定。
　　所以，为什么我们按照很多管理工具去分析，最后都流于似是而非，流于形式，这也是一个重要原因。
　　第三是带队伍。
　　带队伍就是要把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观，令行禁止、进退有据的队伍，让士兵爱打仗、会打仗。
　　选好才才能带好兵。对不同级别的员工要求应该不同：员工必须要有责任心，中层要有上进心，高管要有事业心。达不到这些标准绝对不能用。不要要求基层员工有上进心和事业心，没有这个必要也不现实。对绝大多数人而言，他们工作只是谋生的手段而已，要承认这个前提，并且在这个前提的基础上设计企业的管理制度。中层和高管要有上进心和事业心。上进心和事业心是人最宝贵的特质之一，也是成功人士共有的品质。
　　带队伍包括建立有效的组织结构，建立管理模式（目标、计划、考评、规范），建立培训体系。把人带好，首先要有一个很好的人才运行机制。正是这种机制保证了所有人在联想的定位，为有能力的年轻人提供了越来越大的舞台。
　　三平衡计分卡的问题出在哪里？
　　战略管理有个核心工具是平衡计分卡，似乎最近批评平衡计分卡、KPI等声音很多。那么，平衡计分卡出问题的主要原因是什么呢？还是出在“做战略”时，被工具驾驭，而不是驾驭工具。
　　所谓“前置指标、后置指标”这些概念一点都不重要，重要的是战略地图“财务市场客户（原来是客户）运营能力（原来是学习与成长）”的本质逻辑：我们要实现什么经营成果（财务），要实现这些成果我们要攻下那些山头（市场客户），要攻下这些山头，我们要做好那些事（运营），要做好这些事，我们要提升那些能力（能力）。
　　企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字，哪怕我们接下来再修订呢。