管理不识戴明环，做得再多也枉然

　　文姜小喵
　　管理上有一个很重要的理论叫戴明环，也叫PDCA循环。
　　PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Action）。
　　图丨戴明环
　　戴明环早先是用在质量管理活动中，后来被发现用在企业管理中的各项工作也很合适。
　　PDCA循环既适用于解决企业整体的问题，又适用于解决企业各部门的问题，也适用于解决班组或个人的问题。它的四个阶段并不是孤立运行的，而是相互联系的，
　　戴明环是一个循环封闭的环。PDCA这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。
　　01管理，就要善于读懂管理对象给予的反馈信号
　　小喵离开第三家公司时，与一位个人挺敬重的老专家电话告别，他有点惋惜地说，
　　“很奇怪，你们公司总是三五年就会流失一两位核心骨干人才；原本合作基础打得好好的，一换人全乱套，而且接手的人是一个不如一个”
　　我不知道该如何接话，我既是局中人，亦是旁观者；我明明知道根源在哪里，但同时又感觉无能为力。从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。那谁应该为这个问题负责呢？老板？职业经理人？还是各层级的管理人员？
　　都是一条船上的蚂蚱，谁也不能独善其身。
　　任何企业，管理上都不可能是零缺陷；问题种类很多，程度也有大有小；企业的发展是否顺畅，就看纠正的措施与实效能否跟得上发展的步履。
　　02好的管理者都是敏锐且有魄力的执行者
　　企业里面出现的诸多预警信号，身为管理者的你，读懂了吗？
　　读懂了，就要身体力行。
　　如果一家企业一直陷在自己原有的模式中无法自拔，最后只会越陷越深，员工不会因为感情牌而接受与企业一同走下坡路，良禽择木而栖，他们自然会到跳槽到更好的地方。
　　身为管理者必须知人善任，不能捆死部下，应当因人而异，因材施教，根据他们的工作能力把他们安排到合适的岗位上。尤其是对那些有才能的员工，要努力创造机会，而对那些平庸能力不够的下属，应该采取措施加以培训以提高他们的能力。
　　由于老板指手画脚的干扰和约束太多，事事要听老板使唤，样样要看老板脸色，就会导致受聘的职业经理人根本没有在职权范围内的决策权和处置权，没有对自己员工的雇用、加薪、降职、解聘的控制权。用一位在一家兄弟俩控股的化学制品公司仅上班半年的执行总裁的话说，就是在毫无安全感和成就感的情况下只好走人，如果不离去，自己就会变傀儡。
　　03
　　要尊重被管理个体给予的反馈，解决问题是为了更好地达成管理目的
　　去年的12月份，北京的清退行动闹得纷纷扬扬。所谓事无小事，涉及到民生的件件都是大事。
　　许多低收入的人群开始流离失所；有人连夜打包行李伤心离开，有人坚守不退继续追梦
　　一时间，网络上出现许多反对批判或者是恶意扭曲的声音。
　　于是官媒出来澄清，清退行动是真的从保障生命安全这个至高的出发点考量，才去对违章建筑进行拆除。过程中出现的个别粗暴的手法，不合情不合法，也只是为了尽快达成目标。毕竟人命应该放在第一位。
　　后来，清退工作缓冲了，允许部分公寓可以经营到年底，给足时间租户去重新找落脚点。
　　这就是政府读懂了社会层面的反馈信号。
　　管理不能一意孤行，总是要聆听民意，民意代表民心，民心代表治理基础。
　　管理要达成的目标不变，但是执行手法与方式应该适应环境实时反馈做出调整。
　　还有就是同时期爆发的携程亲子园和红黄蓝幼儿园虐童事件，给被害儿童及家庭造成重大伤害，社会影响十分恶劣，群众舆情都要求对涉事犯罪人员要重典。
　　于是最高检在2017年12月1日下发通知，要求全国各级检察机关充分履行检察职能，依法严厉惩治侵害幼儿园儿童犯罪，全面维护儿童合法权益，预防和减少此类案件发生。
　　“通知强调，对于侵害幼儿园儿童，涉嫌强奸，猥亵儿童，虐待被监护、看护人，故意伤害，故意杀人等犯罪的案件，要依法从严从快批准逮捕、提起公诉，形成司法震慑。对于已经起诉的案件，要从严提出量刑建议。对具备老师等特殊职业身份的被告人，建议法院判处禁止其从事与未成年人密切相关的职业。”
　　小喵特地百度了一下“最高检”：最高人民检察院与国务院同属中央国家机关序列，对于国务院所属各部门、地方各级国家机关、国家机关工作人员和公民是否遵守法律，行使国家检察权。人民检察院依照法律规定代表国家独立行使检察权，不受任何行政机关、社会团体和个人的干涉。
　　系统组织出现问题不要躲避，任谁都有责任去驱动监督去承担；当管理的驱动级别不够高，上层领导要及时声援与支持。管理从来不是单一方独一部门的责任，上下左右四个维度的通力合作，才能收成更好的效果。
　　管理就是要弥补漏洞，堵上程序BUG，确保经营的稳定与良序发展。
　　04管理，是一项持续改进的工作
　　管理是一个持续的过程；先是决策，后是执行。
　　外训时，我们这些来自不同企业的管理层曾经小组讨论过决策与执行的问题，有人主张决策的独立性和团队的执行性，也有人主张团队的决策性和个人执行的独立性；但最后我们都共识了一点，那就是执行必须是为决策服务这一观点；决策不能单为了彰显个人权欲，没有执行可能性或者是浮于外表的决策不能谓之为决策。
　　决策和执行是企业经营管理的一刀两刃，不能割离辩证。一刀下去，两者水平的高低及能力的强弱直接影响和决定企业的发展。
　　管理要到位，就要求企业必须不断地提高决策水平，在决策前，应该先收集读懂“周边环境给予的信号”，然后逐步地加强执行能力，其中最重要的是两者之间必须作到均衡、协调和统一。
　　决策太过偏离“信号中轴”，执行能力就会跟不上，会使目标、规划和计划不能得以实现，而执行能力强决策水平低，则会造成企业大量资源的浪费，最终的结果是影响和限制企业的发展。
　　决策是解决企业做什么的问题、执行是解决怎样做的问题。围绕着目标和规划而进行科学的组织、有效的管理、积极的措施及合理的手段是决策和执行的有机结合，这样才能使决策和执行达到协调统一。