创业必备100项能力，创业必备的素质和能力

　　需要还是不需要？这是产品日常工作中无法回避的问题，SaaS产品也不例外。那么，当多个需求摆在你面前，你是如何合理选择和优先排序的呢？也许有一个公式可以帮你解决这个问题。但是，应该注意的是，公式不是绝对的标准。如何利用这个公式进行思考更重要。
　　
　　001010，哪些需要做，哪些需要先做，是产品在决策中经常遇到的问题，也是产品容易与老板和业务发生冲突的问题。
　　角色不同，为什么对需求的优先级判断不同？
　　有没有办法让我们考虑决策的相关因素，共同做出对企业更有利的答案？
　　这就是本文想和大家探讨的问题。
　　001010让我们继续做决定。
　　决策是一种基于比较的判断，需要把不同的选择拉到同一个维度去判断，这样才能相互比较。
　　无论是客观打分还是主观判断，都逃不过既定判断标准下的审视和比较。
　　苹果和蛋糕哪个对用户更好？
　　
　　如果评判标准是用户满意度，用户吃苹果的满意度是10分，吃蛋糕的满意度只有1分，那么我们会选择苹果。
　　如果评价标准是投入产出比，用户无论吃苹果还是吃蛋糕都同样满意，但是买一个蛋糕需要10块钱，买一个苹果需要1块钱，我们的选择就会发生变化。
　　所以说，如果离开了评判标准，没有绝对确定的答案。
　　那么，能否对需求有一个一致的判断标准呢？
　　换句话说，你觉得不同的公司，在同一时刻追求的目标一致么？
　　结论：很难完全一致，但也不会完全不一致。
　　这是因为每个企业都处于不同的阶段、状态、格局和发展目标，有的企业还在求生存，有的企业已经在求发展。告诉一个还在挣扎求存的公司，用户体验要最大化，基本类似于不吃肉糜。
　　因为很难完全一致。企业的本质是商业化，赚钱，获得更多的收入和利润是每个企业家的圣杯。所以，从商业化的角度去思考需求价值，是一个普遍的原则。
　　一、前言
　　二、剖析决策
　　从企业会一贯追求商业化成果的角度来看，我们可以根据投入产出比来量化需求，计算需求收益和实现需求的成本，然后进行比较。
　　
　　也一定会有一致性。，我们可以把收入分成三部分。
　　
　　首先说收入
　　其中，立即入账的新收入代表的是新客户立即支付该功能带来的收入。客户没有看到这个需求而签单失败是常有的事，说明这个需求是客户购买的原始动力，是进门的脚。
　　其中，未来新增收入代表的是未来为该功能付费的新客户带来的收入。常见的是这个功能可以形成一些核心竞争力，未来发展的客户方向也可以满足这个需求所实现的价值，从而满足客户的需求。
　　其中，现有客户的损益收入要从增加和减少两个方向来理解。增加是因为随着时间的推移老用户的发展，也可能是因为需要购买更多的产品，这是客户增长或开始尝试某个业务方向的常见现象。减少是因为该功能影响了现有客户的使用或利益，可能导致续费减少甚至因该需求而亏损。
　　收入立即入账的新收入未来的新收入现有客户损益的收入可以分为两部分。
　　再说成本
　　成本当前成本未来成本
　　
　　当前成本主要指技术评估出来的开发成本，可以用人日乘以员工每日工资的方式计算得出。
　　未来成本主要指维护该需求所花费的成本。常见于日常维护、升级维护等场景。
　　最后，我们的投入产出比就是两者相除，除下来的数值代表：1块钱的成本，可以带来多少钱的收入。
　　
　　2。如何应用公式
　　公式有点抽象，我们代入一个场景。
　　你是一家SaaS公司的产品经理，公司原本服务于中小型客户，也做的是共同市场的共性需求。销售市场、产品开发对此都没有异议，在一片祥和的气氛中，公司顺利发展。某天销售带来一个100万的大单，对于用户客单价2万年的你们来说，可谓是天降喜事。但是，客户提出了一个大型定制需求，告知做完就能签约。到底做还是不做，老板询问了你的意见。
　　我们尝试套入公式。首先测算收入。
　　立即入帐的新收入：客户签约立即能带来收入100万
　　未来的新收入：销售承诺1年内可带来10家年付10万的客户，并保证客户下单的原因，其中50都因为即将做的这个功能
　　现有客户的损益收入：对现有用户没有明确感知，预计增购和流失的数量都为0计为0
　　公式：100万10家10万500150万
　　再来测算成本：
　　眼下的成本：花费1000人日，按照2000元天的市场价估算
　　未来的成本：未来需要1个人，每周抽1天进行维护
　　公式：100人日2000元天1人1天周52周2000元天20万10。4万30。4万
　　最后两者相除：
　　150万30。4万4。93
　　1元投入赚来了4。93元，从结果上看，这似乎是个还不错的生意，于是你和老板商量后，拍板做了这个需求。需求开发过程一切顺利，在设定的人日内顺利完成，没有花费更多的成本，客户最后也成功验收和付款，大家都觉得挺满意。
　　一晃时间过去，来到了第二年，老板想起了当时引起争议的这个需求，要求你进行复盘，站在现在的时间线，重新评估这个需求做得是否值得。结果复盘的结果让你们很吃惊，情况和当初设想得完全不一致。首先，除了提出需求的客户，没有其他客户使用这个功能，其次，针对同类客户群体的销售并不顺利，所以这个需求也没能如愿带来更新的客户。
　　于是大家按照现实情况重新计算了这个需求的投产比，公式是100万0万30。4万3。28元。3。28元的投入产出比和之4。93的的理想情况比较，下降了33。
　　此时大家觉得有点后悔，看看之前拍板说要找10个客户来用的销售，已经从公司离职，一丝怨念爬上心头。你正在思索：是不是以后要适当降低对于未来收入的预期。
　　此时，客户提出了要对于这个功能进行优化，否则今年就不续约了，你们评估后发现工作量和前一年类似，于是开启了新一轮的计算。
　　收入0元0元10万元（该客户离开的损失，按照1年计费）10万
　　成本100人日2000元天1人1天周52周2000元天20万10。4万30。4万
　　最后两者相除：
　　10万30。4万0。33元，即投入1元，收入0。33元。
　　从结果看入不敷出，是一桩赔本的生意，于是你们决定不再在这个需求上投入，婉拒并送别了客户。
　　诸如此类的故事，还可以顺着往下书写。
　　只要有生意存在，就会有关于优先级的思索，因为他们本质上是对企业资源的竞争，如何使用资源，取决于你怎么思考企业经营。
　　
　　四、公式的变形
　　1。引入权重
　　前面我们讨论了企业间的相同和不同。针对企业个性化的情况，我们也可以适当对公式进行变形，让公式能够覆盖到情况不同的企业。企业也可以根据自己的实际情况，个性化使用公式，做出符合自身的判断。
　　不同阶段的企业，对于不同类型的收入，也有着不一样的追求。初创企业看中眼下的资金，成长期企业关心未来的收入，成熟期企业对客户流失非常敏感。所以我们引入权重因素，并将其和到收入类型关联，每个企业可以根据自己实际情况，对不同的收入赋予不同的权重值，以得到符合自己实际需要的结论。
　　
　　2。变形后的公式
　　需求投产比【立即入帐的新收入（当前成本未来成本）】权重【未来的新收入（当前成本未来成本）】权重【现有客户的损益收入（当前成本未来成本）】权重
　　
　　3。一些案例
　　例如企业初创，老板说“别管啥打造核心竞争力，也不要想那么远如何吸引更多的用户来用，我们只能管好眼前的事儿，一切都当企业能活3个月来盘算”，那么我们可以把眼下的收入权重置为90甚至100去考虑需求。成本也可以不考虑那么长远，从计算1年的维护收入，变成计算3个月的维护收入。
　　此时投产比【新收入（当前成本3个月的未来成本）100】00
　　例如企业在成长期，我们除了追求眼下的收入，更关心的是未来的新收入，同时部分注意力也要分给现在的老用户，防止现有客户流失。假设三者的关注权重分别是2：5：3，那我们可以设置公式【（立即入帐的新收入成本）0。2】【（未来的新收入成本）0。5】【（当前客户的损益收入成本）0。3】
　　这就是基于企业不同的发展阶段，对应着不同的战略要求，对于公式进行的不同调整。
　　
　　五、人为的权重引入
　　除了企业的个性化，也要考虑个人职业视角的个性化。
　　企业里每个岗位都有自己的职责所在，岗位会培育人，也会影响人。同一个事物，每个岗位看待它时，也会带上自己后天形成的职业有色眼镜，带上自己主观的色彩。
　　
　　1。销售视角：短期视角，是更为在意马上能到手的利益
　　对应到公式中，销售更关心的是立即能到手的收入，对于和自己薪酬无关的成本，也不会操心和考虑。
　　2。老板视角：长期视角，且大部分老板对于未来的看法，往往带有较为乐观的感情色彩
　　对应到公式中，会更加关心未来的新收入。所以只有老板视角，才会敢于拍板花费大型人力、一年以内都看不到回报的需求。因为前瞻性是创业者的必备素质，所以除了流水紧张的时候，老板一定是更为关心未来的钱，其次关心现在客户的维护，再次才是立即能到手的钱。
　　
　　3。产品视角：客观批判性偏谨慎的全面视角
　　对应到公式中，产品会考虑方方面面的事情。例如考虑需求能否塑造核心竞争力，能否满足一批客户的需求，能否以一次性的成本带来未来持续的收入，同时也担心是否会对现有用户带来不好的体验，再然后也关注成本，考虑维护成本是否会比较高昂。
　　基于岗位责任带来的思考方式千差万别，也造成了我们对于需求的不同判断和争论。
　　所有的沟通，还是在相同的语境和前提下进行为佳，所以全面地理解他人非常重要，至少理解对方职业视角会给公式带来什么样的影响。例如销售就是会对成本视而不见，例如老板就是会任性地只管未来。
　　
　　六、公式和现实的落差
　　虽然通篇都在讲公式，每个公式也能得出一串数字。但是要强调的是，商业不是数学，不依靠精细的数字计算去赢得竞争，更值得依靠的是我们的洞察力。追求模糊的正确比追求精确的错误更有价值，所以希望和探讨公式的时候，我们不要陷入计算具体的数字，而是关注这样一套解释方法的价值。
　　例如我们很难真的知道有多少用户会因为新做的功能购买，也很难知道现有客户是否会因为这个功能进行增购，更难量化客户增购金额中有百分之几十源自这个需求。
　　公式里的数字，大多源于猜测和判断。哪怕预测很准确，等到功能做出来了，可能环境已经发生了变化，对客户的需求产生了影响，此外，营销失利、政策变化、市场需求消失等千奇百怪的事情都有可能发生。毕竟商业市场，唯一不变的就是变化。
　　另外需求在占有资源的角度，是互斥的。
　　在开发当前的需求时，代表着另一些需求被我们暂时抛弃，被抛弃这些可能是糟粕，但也有可能是宝贝。错过了一个宝贝，反而花大量时间做了一个事后市场证实是错误的需求，导致没能及时更新系统跟上市场脚步，这部分的决策失误成本其实也没有体现在公式中。
　　虽然实际使用公式有各种各样的困难，但还是希望这套公式能带入一种思考，帮助我们从近期现金流，远期现金流和成本的角度，带入商业视角，更全面理性地梳理需求。也希望用这个公式，能帮助SaaS产品从企业经营的角度来思考需求，也能让产品理解为何不同岗位对于需求优先级，有着不同的理解。
　　最后说一点感触。
　　我们服务的系统，可以看成是一个稳定运行的宇宙，它有着自身的节奏和韵律。每增加一个功能，都是对这个宇宙投入变量，这个变量带来的变化，有些显现得快，有些显现得慢，有些显现得强烈，有些显现得细微。如何看待这个变化，认为它的价值几何，既取决你用多长的时间视角来看待它，也取决于你的认知与智慧。
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