创业公司，如何用好互联网大厂空降兵3个场景策略，1套识人方法

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　　01 创始人的＂管理大考＂
　　职场多年，我曾见过有很多创业公司，有些已经是独角兽了，高管团队基本上就是中国互联网、名企的大联合，有阿里巴巴的人，有华为的人，有京东的人，有腾讯的人，有小米的人，有美团的人等等。
　　坦率地说，在这个星球上，能够将这些来自不同文化熏陶的管理者整合起来，把他们各自的工作习惯融合到一个完整的管理系统中来，这样的高手并不太多。
　　结果是，东邪西毒、南帝北丐，各练各的功夫，谁也不＂屌＂谁。更可怕的是，门派之争，互相斗法。
　　能不能让这些大厂的人＂蜕皮＂＂入模子＂，是创业的＂管理大考＂，必须让这些人＂就范＂在你的系统中、文化中。在你还没有自己的文化与系统的时候，进来如此名家大派的功夫高手，只会让你死得更快。
　　马云在创业初期的时候，就曾犯过这样的错误，最后由关明生全球四处跑去解雇人。名企的空降兵，不是不可用，但如果你还不是一棵梧桐树的时候，凤凰就是破坏性极强的秃鹫。
　　但事实往往是这样的，太多的创业者，都觉得自己是梧桐树，这种自嗨是创业的路上一将功成万骨枯的一个原因。
　　这些人与公司的契合点在于，他们的认知、习惯、能力，符合自己公司某一个链条中的功能，绝不是招募一个大厂的人过来，就是搬过来大厂的管理体系来用。管理这东西，适不适合，远比高不高级，重要得多。
　　有这样一个朴素的逻辑：阿里的成功，是搬来了当时哪个大厂的人或者体系，然后成功的吗？华为也一样，恰恰创立了一套自己的文化与管理体系，才成功的，而不是搬来了朗讯、思科的东西。
　　图片源自公开网络：各路大厂空降兵
　　02 三个场景策略
　　创业公司用大厂高手，不同场景，有不同的用法。
　　首先，创业者是个管理高手，你能够拿捏得住你所有用的人，不论他们来自哪个名企，这是创业者的最高境界。你完全可以按业务要求组合你的管理团队，但长期还是要靠自己的文化，来使各路高手＂蜕皮＂，合而为一成为一家人。
　　第二，如果你是技术方面的行家，而不是以管理见长的，希望找到一个一线公司管理段位比较高的能人，当然也可。那么，你要做的是，仔细分析自己的公司，适合借鉴哪些公司的管理文化、管理系统，然后选定一家公司，只在这家公司选人。
　　同时，对你目标人选的人品，观察期要长一些，因为，你还不太精通管理。再者，给他搭的团队，要来自同一性质的公司，或者就是同一个大厂的人。
　　第三，你的业务链条，可以明晰地分成不同性质的几大扒，而各扒适应不同的大厂管理性质，比如供应链、研发、产品等几大扒。这样，可以按照业务性质的需求，选择目标公司的人员。
　　前提是，最高管理者，要具备良好的人际整合能力，对各个公司文化有所研究。不同的公司，差异真的是很大，我见过前阿里铁军的人、前腾讯的技术、前亚马逊的产品，几个兄弟在一起掐架，简直像在动物园一样，不同物种在一起打架，都不知怎么劝架好。
　　选好用好空降兵，是＂管理大考＂
　　03 一套识人方法
　　对大厂出来的同学，甄选时也要有个分别。非常以一线大厂的经历为荣，自豪感极强者，慎用。这样的兄弟，往往还没有看清这些一线公司的管理实质，还在表面的管理＂术＂的层面，兴奋呐喊。
　　他们到一个创业公司，生搬硬套几乎是必然的。同时，既然对原公司无限热爱，却又离开，这里的问号比较多。
　　对原公司，能够跳出圈外给予评价，打过几场＂硬仗＂，能够从管理原则的角度分析各个战役的得失，这样的兄弟，可用。如果在大厂有过胜败明显的职场生涯起伏，就更佳。
　　如果层面不高，对某一个领域极专的人，也可用，这是用大厂的技能，避开大厂的文化。
　　在各个创业公司的职场，我们可以看到，来自一线公司的空降兵中，专业很好的中基层活得很好。在原公司平台上，又形成自己一套的，那就是＂成精＂的，比如美团的干嘉伟、滴滴的程维。
　　活得比较差的，几次跳槽到创业公司又找不到感觉的，往往是自以为是或者自嗨型，很可能是在原公司里属于专业比较差或者潜力很有限，被一线公司淘汰的人。
　　从另一个维度分析，一线公司的精英们跳槽，选择创业型公司，期权、高薪、高位是必然的，但也要反向来考虑，什么样的公司适合自己，自己的所长在哪里，不是你从名企出来，你就是名企。
　　公司选择你，你能为公司实现的价值是什么，能够维持多久。创业公司，生存为最高目标，员工体验不是重点。
　　识人用人
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