百果园凭什么能开出5000家店

　　做连锁的企业，有五大痛点，
　　第一是自有资金去开店，现金流压力很大；
　　第二是选址， 经营能力再强，没有好的位置就是白费；
　　第三是店长， 门店经营好不好关键在店长，一个好店交给一个无能的店长也能给你干废，一个不好的店交给一个优秀的店长大概率就能做好；
　　第四是店开的越多，管理的难度越大 ，管理跟不上的代价就是店越来越多，利润却越来越低；
　　第五个是产品， 好产品会说话，即使营销不足，也没有致命危险。
　　今天，这五大痛点，竟然被江西一个老表给解决了，那就是百果园的创始人——余惠勇。
　　他2001年怀揣400元南下深圳（当然这个有点讲故事的成分，一般成功人士的故事都是这么开头 ）
　　经过20年的发展，已经坐拥门店4600家，会员数超7000万，全渠道服务人次超2亿，年销售额100多亿，而且已经确定于深交所创业板挂牌上市。其实这都得益于百果园独特的合伙模式。
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　　员工开店，内部加盟
　　像其他连锁企业一样，百果园一开始也是直营，后来改做加盟。
　　但加盟给百果园带来一系列问题：
　　比如串货问题、质量问题、翻牌问题、管控问题等等。
　　2001年，余惠勇大笔一挥，把全部的加盟店回购，改为直营。
　　但直营模式导致百果园运行成本过高，资金吃紧，虽然经过了几轮融资，还是不能解决根本问题，由此百果园创新地推出了＂员工开店，内部加盟＂的合伙模式。
　　百果园公司不再出钱开店，而是让员工出钱。
　　每个门店选址之后，由店长、片区经理和门店拓展按照80%、17%、3%的比例进行跟投，然后跟公司签订一个内部加盟协议，全权委托给百果园公司来进行管理。
　　公司为了支持员工开店，不仅不收加盟费，还不收管理费，即使供应水果也不赚你的差价，甚至前三年的亏损公司都帮你担着，但如果门店连续亏损，三年后公司有权关闭该店。
　　说白了就是要让员工轻装上阵，把风险控制到最小，把收益放到最大。
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　　百果园公司怎么赚钱？
　　不收加盟费，不收管理费，也不赚差价，那你百果园赚什么钱？
　　根据各个门店和发展阶段的不同，百果园公司会收取各个门店毛利的一定比例（初始是30%） 作为收入，其余部分用来支付人员工资、房租、水电等，结余部分就是门店的利润，由店长、片区经理和门店拓展按股份比例分配。
　　假设开一家门店需要投入20万，
　　那么店长投入16万，片区经理投入3.4万，门店拓展投入6000。
　　当月实现毛利收入10万元，其中30%即3万交给百果园公司，剩余7万中的5万支付员工工资、房租、水电等费用。
　　结余2万元，其中店长分1.6万元，片区经理分3400元，拓展分600元。
　　除此之外，每家门店百果园公司需收取5万元保证金，公司定期会对门店进行巡视和考核，一旦违规，从保证金中扣除。
　　将近5000家门店，每家5万就是2.5个亿，这部分资金百果园可以做很多事。
　　所以，每家门店30%的毛利收入和5万的保证金收益就是百果园公司的主要收入来源。
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　　内部员工合伙开店的好处
　　实行内部员工合伙开店，首先，最大的好处就是转变员工角色。
　　让他们自己当老板，自己给自己干。
　　既然自己是老板，无形中就降低了公司总部对他们的管理难度，他们会自动自发的做事，自己管好自己。
　　其次，用风险统一人心。
　　店长投资比例80%，就相当于把自己的身家给押了进去，时时刻刻担着亏损风险，门店不赚钱，他比谁都着急；
　　片区经理在他管辖的所有门店都跟投了17%，他得确保每家店都赚钱，一个赚一个亏，也是白忙活一场，所以他会尽自己所能做好所辖门店的管理和支持；
　　门店拓展入股这一招就更妙了，传统的连锁企业，门店拓展就是选址的，只需要完成选址任务，后期门店经营好坏与他无关，但一家门店好不好首先在选址。把门店拓展拉进来，他就不敢随便选，他要确保每个他选的店都赚钱，他不对门店负责，也会对自己的钱负责。
　　最后，解决了公司开店需要巨额资金的问题 ，虽然百果园经历了几轮融资，但融资金额跟开店所需的巨额资金相比较，仍然是杯水车薪，何况后端供应链的投入同样很大，融资金额远远不够。
　　通过内部员工合伙的办法开的这将近5000家店，没有用百果园公司一分钱 ，自然就解决了现金流压力和资金风险的问题。
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　　百果园门店的复制与裂变
　　为了支持百果园门店的快速复制与裂变，公司专门设定了股权内部流转机制 ，对于敢去拓展新店的老店长一次性给予其原门店年度收益的3倍补偿。
　　比如某店长小王每年获得门店的分红收益是10万元，他如果愿意放弃自己原来经营的店去开拓新市场，公司会一次性给小王30万元补偿，同时返还早期在原门店的原始投资。
　　公司这样做的目的就是让优秀的老店长不要坐享其成、小富即安，要敢于不断挑战。
　　这样小王拿到补偿后既享有了老店收益，又有了跟投新店的资金。
　　当然如此高的收益是有条件要求的，那就是每个门店每年必须给公司培养一名新店长，新店长符合公司考核要求你才能投资管理新门店，这样既保证新店长培养的数量，又确保了新店长的质量。
　　你想想，现有的5000家门店每个门店培养一名优秀的新店长那就又是5000名，可以满足第二年再开5000家门店的需求，也可以达到老门店店长优胜劣汰的要求，这样做，百果园还缺店长吗？
　　最后的话
　　小企业靠老板，大企业靠机制。
　　普通的企业是人管人，优秀的企业是机制管人。
　　没有失败的行业，只有失败的企业。
　　海尔张瑞敏说：公司不再给员工提供就业的岗位，而是创业的机会，也就是公司提供平台，员工来创业。
　　员工内部创业的合伙人机制，正成为越来越优秀企业的第一选择。
　　作者：
　　郜铖，股动力创始人，股权设计专家，多家公司独立董事、顾问，十余年已培训数千位企业创始人、合伙人，主导数百家股权方案设计与落地，具有非常丰富的理论和实践经验。
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