李践做自己想做的人（企业如何做人才理念）

　　李践做自己想做的人（企业如何做人才理念
　　日本＂经营之神＂、著名跨国公司松下电器的创始人松下幸之助曾经说过：企业主营人才，兼营产品。
　　松下电器的成功，从很大程度上也归因于松下对人才培养的高度重视。
　　松下通过50多年的经营实践，总结出了一套独特的人才理念体系，他强调：＂事业在人，经营企业最关键的是寻找人才，培育人才＂，能不能培养出优秀的人才，取决于领导人的基本思想和器量，领导人的器量有多大，企业的发展规模就会有多大。
　　企业为什么会缺人才？从根源上就是由领导人的器量决定的。
　　所谓器量，说的其实是经营者的思维问题。经营者只有转变自己对于人才的思维和理念，才能从根本上解决人才复制瓶颈，实现人才成果最大化。
　　本期【行动·洞见】，汤筱君老师将分享成功组织的人才理念及落地方法，助您夯实组织升级的人才基石。
　　丨本期主题：人才培养与复制的金三层思维之领导层人本思维
　　本期导师：汤筱君
　　「中国企业家校长汇」《企业大学》主讲导师
　　行动教育＂黑带大师＂总教练
　　多家企业商学院建设顾问
　　一、企业闹＂人才饥荒＂
　　是因为领导者的思维障碍
　　我们都知道，＂信念决定思维，思维决定行为，行为导致结果。＂
　　今天企业一直＂缺人才＂，这是一个结果，这个结果是因为过去缺少人才培养的行为导致，没有去做或者做得不到位，根源首先还是在于企业各层级对人才培养的理念、意识没到位。具体来说：
　　领导层—— 不重视；
　　直接主管层—— 不参与；
　　员工层—— 不投入。
　　接下来我们一一分析各层级的思维障碍及背后的原因，同时给出我们的专家改进建议。
　　领导层不重视，常见的直接行为表现为如下两个方面：
　　01
　　没想到要做
　　创业初期，交通基本靠走，管理基本靠吼，不需要太多的＂人才＂；随着发展，老板更是变成全能选手，再说平时一直跟在身边的几个人好歹也带出来了，所以，有什么事情老板一招呼，＂人才济济＂，根本就没意识到缺人，更想不到要做人才储备与培养。
　　02
　　想到了不做
　　主要是企业的人才文化与机制不健全，加上现代职场人的就业观念发生变化，也许他还会忠诚于职业忠诚于专业，但不一定忠诚于企业，＂翅膀硬了就飞走了＂，导致领导人心有余悸，干脆就不做人才的培养了，越不培养人才就越没人才，越没人才就只能高薪聘请，也就懒得再去培养，形成恶性循环。
　　举个例子：
　　我曾经到香港大学的一个同学企业，做高管教练的专案。
　　我同学说企业的员工工作没有激情、没有敬业度、没有上进心，希望我们小组能去帮助＂教练＂一下。后来我们通过前期调研发现，其实根源还在老板本身：
　　员工对公司的变革是认可的，也是渴望改变与提升的，只是苦于公司提供的学习机会几乎没有、内部也没有学习氛围、大家每天对工作已经疲于应付，加上人的惰性，想自觉自发再去学习提升就一拖再拖。
　　当时我们给老板建议：只有你一个人出来学习是不够的，可以针对公司的核心高管、业务骨干，适当给予外出学习的机会。老板直接回应我们专案小组成员：＂送他们出去学习，万一走了怎么办？＂
　　也许这也是大多数老板在人才培养与外派学习时的担忧。那我们就要问了：你不培养他，他的工作心态不正、技能不高、效率低下，万一他不走怎么办？
　　以上是领导层面的思维障碍：不重视！及背后的两大核心原因：没想到做、想到了不去做。
　　二、成功组织的人才理念：
　　人本思维
　　为此我们提出：领导层要树立＂人本思维＂。
　　大家常说人本思维是要以人为本。那么到底以人的什么为本呢？
　　我们认为，企业家、尤其是校长型企业家，最核心的就是要以人的成长、成功为根本。
　　商人重利轻别离，那是商人。今天一个真正的企业家，一定是如松下先生所言：＂松下主营人才，兼营电器＂。
　　一个校长型的企业家应该是＂企业主营人才，兼营产品。＂
　　因为，企业的产品是人做出来的、企业的服务是人去提供的、为企业服务买单的客户是人、企业的合作伙伴是人，＂人对了，世界就对了＂。只有人才的成功，才有组织的成功！失败的组织没有成功者。
　　所以关注员工的成长、成功是一个优秀和卓越领导人的根本人才思维，也是他的格局。
　　没有这种以人的成长成功为根本的思维，往近说老板就是个体户、企业也无法做大，往远说老板事必躬亲、变成救火队，企业无法持久。
　　三.落地＂人本思维＂，企业家具体怎么做？
　　三个落地动作：
　　01
　　选＂对＂的人
　　这是人本思维的前提
　　这里的＂对＂，除了对企业文化的认同、与企业价值观要高度吻合，同时对自我成长有要求、对成功＂极度渴望＂，也是常说的＂企图心＂。
　　所以西方谚语＂不想当将军的士兵不是好士兵＂，也是强调要有＂将军梦＂的人才是军队想要的人。因为，你永远无法叫醒一个装睡的人——一个对自我没有要求、没有对目标实现的成功渴望的人，企业、老板再人本思维、再以人的成长成功为根本，也只能是一厢情愿的用心良苦，最终费力不讨好。
　　所谓＂基因不对努力白费＂，做事如此，企业育人亦如此。适人适岗、选对的人，是人本思维的前提。
　　02
　　＂创造与提供成功的机会＂
　　这是人本思维的基石
　　培养人是为了满足企业未来发展的需要。这就要求领导层不管是在创业初期还是企业发展期，都要敢于造梦、勇于追梦、有能力圆梦。
　　因为员工普遍都愿意跟随一家有伟大梦想的组织，因为这样的组织有更多机会。正是基于这种需求的存在，人本思维更显其战略意义。
　　举个例子：
　　14年前，我从上海一家知名的幼教集团高管岗位辞职，另寻发展时有三个机会：一个是上海法制日报社的编辑，一个是一家大型房产集团的法务助理（注：我的大学专业是法律），还有一个就是刚到上海创业的行动教育（当时叫行动成功）的学习顾问（基层销售）。
　　我从招聘启事上了解到，这是一家专门为企业家提供成长培训的机构，它的总教练总顾问是李嘉诚先生的职业经理人李践先生，创始团队当时的愿景＂让天下人做自己想做的人＂、公司只培养两种员工＂企业家与专家＂。
　　＂天下人＂何其伟大的梦想？＂刚到上海创业＂何其多的机会？＂企业家和专家＂何其令人向往的成功？
　　所以，参加完事业说明会，我毫不犹豫地选择了这个团队。持续14年的跟随，企业不断提供我成长与发展的机会，从一线员工到各级管理岗位，从销售到研发，从后勤到讲台，像我这样的案例，在行动教育俯拾即是。
　　事实证明了不断＂创造与提供成功的机会＂，是行动教育领导层在人本思维的实践。
　　03
　　＂搭建成长平台＂
　　这是人本思维的具体落地
　　＂人可以不一定成功，但不可以不成长＂、＂活到老学到老＂＂每天进步一点点＂＂终身学习＂这些都是关于人的成长的良言金句。
　　我们在大量入企咨询案调研中发现，员工选择来一个企业或一直能留下的最核心的两个原因：一是能赚到钱、二是有发展。
　　归根结底这两大原因都离不开一个要素：能力——赚钱的能力、升职发展的能力。
　　能力所需的知识、技能、素质从哪来？通过系统的、持续的学习成长。
　　作为企业家，如何满足员工持续成长的需要？就是为员工构建成长平台——比如成立培训中心、学习型组织的建设、企业大学的建设等。
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